【正文】 公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。功能性公司如進出口公司、財務(wù)公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。我們建議采取如下劃分方法。以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。因此，金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性；●提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量?！诵哪繕耸恰罢w持續(xù)價值最大化”；——系統(tǒng)目標是：●整體利益最大化。母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。詹正茂理順關(guān)系，扮好角色建立母子公司管理的目的是什么？其目的就是要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。全方位透視母子公司管理文/閻同柱明確了這一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標；●可持續(xù)發(fā)展。以集團的規(guī)模和資金實力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；●其他目標。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作，參與管理及決策的管理行為。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。②統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目；統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。②集團公司負責核定子公司的資本金，考核評價子公司資產(chǎn)、資金及各項經(jīng)濟指標的完成情況，定期檢查、監(jiān)督子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況，審批子公司的年度財務(wù)預算方案，審定子公司利潤分配方案，對子公司的計劃財務(wù)管理進行業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督，對其財務(wù)收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進行直接的審計監(jiān)督。集團的財務(wù)紀律：這主要包括以下幾個方面：①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。如果需要對外投資，必須由集團審批。確定集團的人事管理的基本制度和原則；制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃；按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧的分廠。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。總公司的任務(wù)是：制定中長期和年度、季度計劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應(yīng)燃料、材料；組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標準屬于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級管理。（3）子公司董事選派、考核、管理。董事會的決策來發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題。因此，應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。)和Ｍ型Ｍ型公司結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表。*但隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來：(1)它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。但是H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應(yīng)的條件也各不相同。依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。指標可以分為定性和定量兩種。債務(wù)風險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大——江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強的IT技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。所以，在對科技孵化器子公司的定位方面，J公司將其定位在費用中心，采用相對嚴格的管理控制模式。第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。**還需指出的是，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運效率時更為重要。但該指標值應(yīng)小于全員勞動生產(chǎn)率增長率，以維持現(xiàn)有成本水平。（一）領(lǐng)導班子基本素質(zhì)領(lǐng)導班子基本素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)在任領(lǐng)導班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學決策的水平等因素。（八）企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價。由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。*現(xiàn)金預測。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。（3）審計管理內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，為提高內(nèi)部審計效果。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。子公司經(jīng)營者的選聘及培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時也是子公司經(jīng)營者選拔的基礎(chǔ)。將人力資源部門制作的“業(yè)績評估報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會作出最后裁決。通過讓候選人參加相關(guān)的委員會，就給候選人提供了接觸有經(jīng)驗管理人員的機會。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導，無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。（5）管理知識培訓。職務(wù)輪換的基本目的在于擴大子公司經(jīng)營者候選人的知識面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能。子公司經(jīng)營者的需求量和人才儲備量決定了企業(yè)子公司經(jīng)營者的供求狀況，對供求狀況進行分析，可以決定應(yīng)該采取的政策。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。（2）預算管理母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權(quán)。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。*銀行帳戶管理。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。財務(wù)控制母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。可以借助企業(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷。表3指標 實際比率(1) 標準比率(2) 差異(3)=(1)(2) 每分比率(4) 調(diào)整分(5)=(3)247。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運營效率越高，對集團的貢獻越大。資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率負債總額資產(chǎn)負債率=—————100%資產(chǎn)總額負債總額凈資產(chǎn)負債率=——————100%所有者權(quán)益考核子公司運營的效率*只要子公司的總資產(chǎn)報酬率高于籌資的資金成本，集團公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報酬率低于凈資產(chǎn)收益率的項目。第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。在管理控制的過程中，有三個要素是必須引起重視的。以某上市公司J公司為例，其主營業(yè)務(wù)為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。責任中心是由一名管理者領(lǐng)導的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。第四：信息控制信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而集團公司對此卻一無所知。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。這些指標，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責，對子公司經(jīng)營決策有相當影響。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產(chǎn)生影響。不同控制重點的管理模式的影響因素選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營化程度 高 低業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度 高 低業(yè)務(wù)的國際化程度 高 低控股公司行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低對未來影響程度 較低 較高 較高領(lǐng)導層對投資風險的敏感度 較低 較高 較高管理資源的重點 純財務(wù) 戰(zhàn)略指導 操作性指導子公司管理解決方案通過股東大會形式。由專業(yè)經(jīng)濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營范圍廣，對市場反應(yīng)也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)。控股公司管理模式的選擇應(yīng)考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素。各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性；(2)M型模式的優(yōu)點有：（1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過