【正文】 作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入 強弱母子公司管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控母子公司管控操作模型－－ 11442模型集團管控集團管控一個墻，一個網(wǎng)一個墻，一個網(wǎng)四條線四條線四個組織四個組織兩個管理兩個管理董事會治理專業(yè)委員會責任中心董事會價值創(chuàng)造－組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠見玻璃墻風險網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報，報備風險顯形化風險管控機制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組共享資源管理預(yù)警管理審計與稽核小組職能派駐AA集團母子公司管控模式全景圖集團董事會集團總裁業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng)集團總裁議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中心 財務(wù)管理中心 人力資源中心審計中心 集團辦公室營銷管理中心 產(chǎn)品研發(fā)中心光學子公司 科技子公司 儀器子公司 …… ……子公司高管、委派人員季度述職定期或不定期到子公司調(diào)研特別會議、書面報告控制系統(tǒng)審計監(jiān)控 管理稽核SDA預(yù)警系統(tǒng)曲線管理 推模小組盡職與勝任調(diào)查 立體舉報機制集團總裁辦公會集團公司總經(jīng)理治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)控線總裁管理線職能管理線除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團還通過三條線對子公司進行有效管控！AA集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團總裁可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務(wù)進行直接管理一、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報。需獲得總公司批準三個體系四個報告在整個體系運作過程中，公總司主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能總公司的主要職能? 公司整體戰(zhàn)略目標以及各分公司戰(zhàn)略目標? 公司及各分公司業(yè)務(wù)范圍? 各分公司在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針? 各分公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)? 各分公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針? 各分公司的戰(zhàn)略目標及年度目標? 各分公司年度計劃審批? 年度計劃匯總? 季度性計劃調(diào)整審批? 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析戰(zhàn)略框架制定 目標下達計劃審批與匯總 實施監(jiān)控? 與分公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批三個體系四個報告業(yè)務(wù)計劃與控制體系的實施將貫穿全年工作內(nèi)容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月年度計劃的制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整措施制定示例三個體系四個報告母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例TCL的苦惱－－－財務(wù)型母子公司組建形式董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點? 用較小的資本控制較大的資源? 收益高? 風險獨立缺點? 稅收減免上的有限性? 易于被強制分拆（美國）? “ 金字塔 ” 風險財務(wù)型母子公司管理特點子公司上市公司 非上市公司資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務(wù) 審計 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務(wù) 審計 信息母公司上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部采購部 投資部 審計部參股子公司 參股子公司戰(zhàn)略型母子公司組建形式（混和分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會控股子公司 事業(yè)部 控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部采購部 投資部 審計部參股子公司 參股子公司操作型母子公司組建形式（混合集權(quán)型：操作型）ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部采購部 投資部 審計部參股子公司 控股子公司混合型母子公司管控模式特點母公司 子公司定位 權(quán)利 定位 權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心利潤中心全面負責子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評估等 成本中心負責戰(zhàn)略實施資產(chǎn)管理 全面負責母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項目投資論證 負責子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理 負責子公司的人事安排 接受母公司的人事安排財務(wù)管理 財務(wù)實行集權(quán)制，對子公司財務(wù)決策和財務(wù)管理進行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門審計管理 負責母子公司的全面審計 不設(shè)立或設(shè)立審計部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計信息管理 負責建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心負責集團公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評估等利潤中心 負責戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理 全面負責審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項目投資 負責子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項目的投資論證人力資源管理負責委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子