【正文】 ? 期權(quán)價值衡量標準? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 高瞻遠矚者員工? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位關鍵成功因素? 已具備完整的能力基礎? 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流示意示例按層面進行人才管理第一層面經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達到目標和完成計劃的強大動力紀律性強第二層面業(yè)務建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面有遠見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者人才類型用人方式 建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰實施 “ 不找借口” 的管理風格提供行動自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機會提供創(chuàng)業(yè)的機會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認可設想項目提供實驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務建立者的機會獎金獎勵人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)－－管理層次人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)－－管理層次戰(zhàn)略層次 關注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業(yè)的愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，主要構(gòu)建適應未來競爭的人力資源管理模式，相關活動：人力資源規(guī)劃、接班人計劃（企業(yè)各層級）等 管理層次 關注未來的人員，重點改善和優(yōu)化人力資源體系和方法，遵照戰(zhàn)略層次的綱要和方向，細化具體的實施系統(tǒng)。?資本平臺：以復星集團為核心 , 開展投資銀行業(yè)務 , 判斷眾多行業(yè)的周期，發(fā)現(xiàn)投資價值。作為復星集團醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè) ,復星實業(yè)定位于醫(yī)藥行業(yè)的整合者 ,目前擁有藥品制造、化學原料藥、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、研發(fā)等方面的優(yōu)勢 ,形成了完善的醫(yī)藥一體化產(chǎn)業(yè)鏈。貝格分析復星戰(zhàn)略復星集團戰(zhàn)略目標復星集團投資戰(zhàn)略目標：做全球主流市場的一流企業(yè) 。強調(diào)文化管理 ? 通過文化的高度一致性，達到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在 2023年與南都合作時，王石單獨強調(diào)的就是企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行 “ 陽光政策 ” 等順馳簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務領域企業(yè)優(yōu)勢和特點“如果在每個已進入城市都能實現(xiàn)做市場領導者和主流開發(fā)商這一目標，把每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是 。/三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告。 母子公司管控的價值1,能放能收2,有一套模式和套路來復制自我3,是把運營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價值－－四種影響的發(fā)生?單獨影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價值是哪來的？協(xié)同效應的產(chǎn)生 共享知識與技術 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務AA集團既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對集團現(xiàn)有子公司或新設子公司進行投資? 對集團內(nèi)部業(yè)務或資產(chǎn)實施重組? 對集團外部資產(chǎn)實施購并與重組? 集團管理模式與集團公司管理體系、機構(gòu)設置決策? 項目投資決策，集團財務預算、融資利潤分配決策? 由集團決定的人事任免的決策? 集團統(tǒng)一采用的制度的決策? 對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控? 對由集團公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控? 對集團公司與子公司相關事項的協(xié)調(diào)? 子公司與子公司相關事項的協(xié)調(diào)? 各子公司具有共同需要事項的服務? 由集團公司集中提供時，具有規(guī)模效應事項的服務中母子公司管控的戰(zhàn)略目標是整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟效應q 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)q 資源配置效應q 財務協(xié)同效應q 品牌效應q 技術創(chuàng)新能力q 市場擴張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)集團整體戰(zhàn)略框架的制定應該先于各子公司（業(yè)務單元）的業(yè)務計劃，并且是業(yè)務計劃制定的前提和基礎? 集團目前的業(yè)務范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務是什么？? 各業(yè)務單元業(yè)務范圍的發(fā)展空間？? 集團重點發(fā)展哪些業(yè)務單元？維持哪些業(yè)務單元？剝離哪些業(yè)務單元？? 集團希望未來五年后其業(yè)務組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？? 集團對各業(yè)務單元的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？? 各業(yè)務單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？? 各業(yè)務單元之間是否存在業(yè)務聯(lián)系？如何通過集團政策集團的業(yè)務范圍以及各業(yè)務單元的業(yè)務范圍 各業(yè)務單元的定位以及資源配置重點各業(yè)務單元的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標 各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團愿景以及整體戰(zhàn)略目標 來協(xié)調(diào)業(yè)務聯(lián)系，同時又不丟失各業(yè)務單元的靈活性和競爭力？? 哪些輔助職能可以在各業(yè)務單元之間進行共享？? 未來五年集團應該是什么樣子？其規(guī)模、遠景是怎樣的？? 集團未來五年的戰(zhàn)略目標是什么？集團整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容管理模式組織架構(gòu)管理流程角色和職責績效管理能場勢氣術道技謀勢借勢造勢逆勢轉(zhuǎn)勢導勢文化組織智商制度人力資源局產(chǎn)業(yè)八大原理1，生態(tài)鏈生存原理（互賴，鏈主）2，產(chǎn)業(yè)板塊原理（成熟度，震蕩）3，深蓄水池原理（財富再分配）4，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原理5，縫隙原理6，產(chǎn)業(yè)利潤漂流原理－終端優(yōu)勢7，集群與破壞原理8，規(guī)模效應的后發(fā)優(yōu)勢和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務電訊業(yè)務財務與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務基建業(yè)務中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務基建業(yè)務 電訊業(yè)務研討（二十分鐘）如何提升我們的決策質(zhì)量？如何提升我們的執(zhí)行力？母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例德隆的管控能力不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務導向(財務控股 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股 )操作導向(操作管理控股 )服務中央部門類型目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化? 市場份額增長管控模式對管理范圍和深度的影響集團總部的角色財務型BU BU BU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務所需總資金監(jiān)控整體財務業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務預算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BU BU BU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績負責對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升操作型BU BU BU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工