【正文】 和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。?主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn) “前三名 ”戰(zhàn)略。通過(guò)招聘選拔、績(jī)效管理、薪酬管理等實(shí)現(xiàn) 實(shí)施層次 面向?qū)ο?，圍繞工作程序，實(shí)現(xiàn)日常運(yùn)作系統(tǒng)的常規(guī)化運(yùn)轉(zhuǎn)，使人力資源管理規(guī)范化 建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 重點(diǎn)人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)? 指導(dǎo)員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向。 華彩的管理咨詢活動(dòng)模式是 IMM服務(wù)，是圍繞客戶發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素及主要改進(jìn)點(diǎn)，通過(guò)有效的項(xiàng)目管理，整合戰(zhàn)略咨詢、母子公司管控及相關(guān)的心智模式轉(zhuǎn)換培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)，并用顧問(wèn)的方法幫助客戶實(shí)施方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢客戶，其客戶的主流都是集團(tuán)型，制造型客戶。?專業(yè)公司平臺(tái)：目標(biāo)明確，尋求好的產(chǎn)品，服務(wù)客戶，創(chuàng)造價(jià)值。?上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星實(shí)業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。?主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略（主要是獵頭）等，為各產(chǎn)業(yè)、各專業(yè)公司提供有力保障，使其達(dá)到更低的成本、獲得更大的發(fā)展空間。 再比如復(fù)星進(jìn)入化工領(lǐng)域 ,也將與復(fù)星實(shí)業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)延伸的對(duì)接。?產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營(yíng)同時(shí)運(yùn)作 ：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)投資 ,最終都有望實(shí)現(xiàn)與資本市場(chǎng)的對(duì)接。順馳的組織架構(gòu)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán) 置業(yè)集團(tuán)審計(jì)部財(cái)務(wù)部順馳 (中國(guó) )戰(zhàn)略發(fā)展部 資產(chǎn)管理部新聞中心發(fā)展公司建設(shè)公司濱海公司山東公司物業(yè)公司 華北集團(tuán) 北京集團(tuán)（略） 華東集團(tuán)（略） 中南集團(tuán)（略）運(yùn)營(yíng)體系財(cái)務(wù)體系開發(fā)體系戰(zhàn)略發(fā)展支持保障體系操作平臺(tái) 職能體系河北公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司………………僅在天津地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班子邊布 24城市的子公司，近900家店香港捷成洋行的最新組織機(jī)構(gòu)董事局董事 (兼 ) 消費(fèi)品 汽車貿(mào)易 及船務(wù) 工業(yè)貿(mào)易 中國(guó)營(yíng)運(yùn) 司內(nèi)服務(wù) 副執(zhí)行董事 (兼 )旅游部攝影、科學(xué)、光學(xué)處日用商品業(yè)務(wù)處森信電機(jī)汽車部捷成船務(wù)有限公司汽車配件業(yè)務(wù)處技術(shù)貿(mào)易處化工處中國(guó)貿(mào)易 (處)中國(guó)辦事處首席代表財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部信賒管理及總務(wù)部?jī)?nèi)部審計(jì)部電腦部益順洋行有限公司項(xiàng)目咨詢處企業(yè)發(fā)展處例員工總數(shù)： 1200總部人數(shù)： ~50人 (不包括后勤的幾十人 )說(shuō)明：? 每一大塊都由一名董事負(fù)責(zé)? 各部、處大多為事業(yè)部、利潤(rùn)中心，但不是法人來(lái)源：捷成洋行公司資料，羅蘭 ?順馳中國(guó)控股有限公司成立于 1994年，是中國(guó)規(guī)模最大的全國(guó)性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。適時(shí)監(jiān)控? 萬(wàn)科具有專門的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬(wàn)科的文化價(jià)值觀，比如把檢查的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤，找出問(wèn)題，指出項(xiàng)目公司工作思路的不足。雖然萬(wàn)科是很多同行模仿的對(duì)象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實(shí)證明卻非常有效引進(jìn) “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念控制成本? 克服地域差別，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的新模式，并引入了 “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念，從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對(duì)子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司集團(tuán)每個(gè)層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核? 大型投資項(xiàng)目的決策? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制? 子公司 報(bào)告* 主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問(wèn)題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2. 財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問(wèn)題研討；3. 集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；4. 董事會(huì)下達(dá)工作的落實(shí)等。如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制上海華彩咨詢上海華彩咨詢白萬(wàn)綱白萬(wàn)綱如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發(fā)展路徑母公司資本運(yùn)作自我積累業(yè)務(wù)擴(kuò)張空間擴(kuò)張? 橫向一體化? 縱向一體化? 相關(guān)多元化? 無(wú)關(guān)多元化? 控股? 收購(gòu)? 兼并? 參股? 開拓地區(qū)市場(chǎng)? 開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)? 開拓國(guó)際市場(chǎng)? 通過(guò)自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司 子公司母子公司管控難題來(lái)源！跨行業(yè)跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個(gè)重大問(wèn)題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !母子公司管控的幾個(gè)重大問(wèn)題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例紅桃 K的難題！總部面臨的很多實(shí)際問(wèn)題：?資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)；?子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去；?總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)；?子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫?！子公司面臨的很多實(shí)際問(wèn)題?決策受牽制，感覺(jué)管理上放不開；?集團(tuán)的資源沒(méi)法共享；?沒(méi)法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜；?感覺(jué)總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠。二、集團(tuán)總裁辦公會(huì)：這是 AA集團(tuán)級(jí)別僅次于董事會(huì)的重要會(huì)議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次。母子公司管控作用于集團(tuán)與分子公司的 協(xié)同戰(zhàn)略思考對(duì)外預(yù)測(cè) 對(duì)內(nèi)假設(shè)原始意圖信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 事業(yè)部層次發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)公司層次分析與發(fā)現(xiàn)母子公司管控年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制總公司 *1各分公司 *2公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯 總審核和調(diào)整 偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各分公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營(yíng)方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2)月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制 在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個(gè)人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。管理模式的制度化和流程化? 通過(guò)中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個(gè)城市同時(shí)維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。?同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力