【正文】 制定月度滾動計劃年度計劃調整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調整措施制定示例三個體系四個報告母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例TCL的苦惱－－－財務型母子公司組建形式董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點? 用較小的資本控制較大的資源? 收益高? 風險獨立缺點? 稅收減免上的有限性? 易于被強制分拆（美國）? “ 金字塔 ” 風險財務型母子公司管理特點子公司上市公司 非上市公司資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務 審計 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務 審計 信息母公司上市公司控制方式采用相對集權管理對高層管理人員實行委派制相對集權式管理相對分權式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡化管理采取集權管理對高層管理人員實行委派制集權式管理集權式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對集權管理對高層管理人員實行委派制相對集權式管理相對分權式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡化管理采取集權管理對高層管理人員實行委派制集權式管理集權式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內自行控制母子公司定期審計采取授權信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式分權型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務部采購部 投資部 審計部參股子公司 參股子公司戰(zhàn)略型母子公司組建形式（混和分權型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會控股子公司 事業(yè)部 控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務部采購部 投資部 審計部參股子公司 參股子公司操作型母子公司組建形式（混合集權型：操作型）ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務部采購部 投資部 審計部參股子公司 控股子公司混合型母子公司管控模式特點母公司 子公司定位 權利 定位 權利直線職能式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心利潤中心全面負責子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評估等 成本中心負責戰(zhàn)略實施資產(chǎn)管理 全面負責母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項目投資論證 負責子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理 負責子公司的人事安排 接受母公司的人事安排財務管理 財務實行集權制，對子公司財務決策和財務管理進行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設立相應的財務核算部門審計管理 負責母子公司的全面審計 不設立或設立審計部門，接受母公司或專業(yè)審計機構的全面審計信息管理 負責建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務每月向母公司上報經(jīng)營管理相關信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心負責集團公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評估等利潤中心 負責戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理 全面負責審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項目投資 負責子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項目的投資論證人力資源管理負責委派子公司高層領導，通過子公司董事會進行監(jiān)控定期向母公司董事會或董事長、總經(jīng)理進行述職報告財務管理 對子公司財務進行宏觀管理，定期對子公司的財務運行進行審計 與母公司保持統(tǒng)一的財務運作體系，定期向母公司進行匯報審計管理 定期對子公司進行全面審計 接受母公司或專業(yè)審計機構的全面審計信息管理 負責建立內部信息網(wǎng)絡，對各子公司和相關經(jīng)營單位的信息進行收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務每月向母公司上報經(jīng)營管理相關信息；每半年形成相關經(jīng)營報告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點對比特點 優(yōu)點 缺點 適用情況集權型高度集權式管理模式。分支機構運作的管理和控制? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃? 業(yè)務運作的監(jiān)控? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構萬科集團創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運營線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計法務部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設計部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務部項目巡查小組各個城市子公司各個城市子公司萬科母子公司管控的特點投資決策權與經(jīng)營權分離? 從 1994年開始，萬科實行投資決策權與經(jīng)營權分離，集團的投資權全部放在總部。舉一個比較典型的財權例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 ” －－孫宏斌?從運作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強大的銷售變現(xiàn)能力。?順馳中國在已經(jīng)進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等 15個城市，擁有 34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的 900萬平方米的土地儲備?主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務。復星集團產(chǎn)業(yè)競爭和投資的特點復星集團以 “多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復星發(fā)起設立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。復星的組織架構邊布 24城市的子公司，近900家店?產(chǎn)業(yè)層面主要構筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺 ,掌握