【正文】 制定月度滾動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整措施制定示例三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告母子公司管控的幾個(gè)重大問(wèn)題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例TCL的苦惱－－－財(cái)務(wù)型母子公司組建形式董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點(diǎn)? 用較小的資本控制較大的資源? 收益高? 風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立缺點(diǎn)? 稅收減免上的有限性? 易于被強(qiáng)制分拆（美國(guó)）? “ 金字塔 ” 風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)型母子公司管理特點(diǎn)子公司上市公司 非上市公司資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息母公司上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷(xiāo)售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 參股子公司戰(zhàn)略型母子公司組建形式（混和分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)控股子公司 事業(yè)部 控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷(xiāo)售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 參股子公司操作型母子公司組建形式（混合集權(quán)型：操作型）ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷(xiāo)售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 控股子公司混合型母子公司管控模式特點(diǎn)母公司 子公司定位 權(quán)利 定位 權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心利潤(rùn)中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過(guò)程監(jiān)控、效果評(píng)估等 成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項(xiàng)目投資論證 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理 負(fù)責(zé)子公司的人事安排 接受母公司的人事安排財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)制，對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門(mén)審計(jì)管理 負(fù)責(zé)母子公司的全面審計(jì) 不設(shè)立或設(shè)立審計(jì)部門(mén)，接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理 負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過(guò)程監(jiān)控效果評(píng)估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評(píng)估等利潤(rùn)中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項(xiàng)目投資 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項(xiàng)目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)子公司董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會(huì)或董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告財(cái)務(wù)管理 對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì) 與母公司保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報(bào)審計(jì)管理 定期對(duì)子公司進(jìn)行全面審計(jì) 接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理 負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對(duì)各子公司和相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營(yíng)報(bào)告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)萬(wàn)科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營(yíng)線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個(gè)城市子公司長(zhǎng)江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶(hù)服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個(gè)城市子公司各個(gè)城市子公司萬(wàn)科母子公司管控的特點(diǎn)投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離? 從 1994年開(kāi)始，萬(wàn)科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。舉一個(gè)比較典型的財(cái)權(quán)例子，萬(wàn)科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 ” －－孫宏斌?從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷(xiāo)售變現(xiàn)能力。?順馳中國(guó)在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無(wú)錫、武漢、鄭州、石家莊等 15個(gè)城市，擁有 34個(gè)在建在售項(xiàng)目與可支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的 900萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備?主要從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理，并通過(guò)聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和投資的特點(diǎn)復(fù)星集團(tuán)以 “多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。復(fù)星的組織架構(gòu)邊布 24城市的子公司，近900家店?產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動(dòng)平臺(tái) ,掌握