【正文】 發(fā)展進行資源傾斜；?感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠。報告* 雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非常有效引進 “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念控制成本? 克服地域差別，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了 “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。?順馳中國控股有限公司成立于 1994年，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團之一。?產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時運作 ：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項產(chǎn)業(yè)投資 ,最終都有望實現(xiàn)與資本市場的對接。?上市公司平臺：以包括復(fù)星實業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢客戶，其客戶的主流都是集團型，制造型客戶。通過招聘選拔、績效管理、薪酬管理等實現(xiàn) 實施層次 面向?qū)ο螅瑖@工作程序，實現(xiàn)日常運作系統(tǒng)的常規(guī)化運轉(zhuǎn)，使人力資源管理規(guī)范化 建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃 重點人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)? 指導(dǎo)員工本人制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向。?產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺 ,掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。復(fù)星的組織架構(gòu)邊布 24城市的子公司，近900家店復(fù)星集團產(chǎn)業(yè)競爭和投資的特點復(fù)星集團以 “多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。 ” －－孫宏斌?從運作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強大的銷售變現(xiàn)能力。分支機構(gòu)運作的管理和控制? 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃? 業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科集團創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運營線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項目巡查小組各個城市子公司各個城市子公司萬科母子公司管控的特點投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離? 從 1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。信息黑洞和委托意識！大量的研究認為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達經(jīng)濟體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟體（韓國）新興市場 ,發(fā)展中國家（中國、東盟、印度等）? 以發(fā)達的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督? 銀行體系發(fā)達? 私人投資基金發(fā)達? 股權(quán)市場較為發(fā)達? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督? 欠發(fā)達、流動性差的股權(quán)市場和? 低效率的國有化銀行? 政府官員監(jiān)管不力? 缺乏私人風(fēng)險投資體系資本市場? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認證加強了流動性? 發(fā)達的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院比較少，公司實施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計劃? 較為成熟的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)? 管理人才稀缺? 經(jīng)理人市場不發(fā)達勞動力市場? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 許多積極的消費者? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 有一些積極的消費者? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限? 信息傳播欠暢通? 積極的消費者不多產(chǎn)品市場? 政府干預(yù)少? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預(yù)程度中等? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重? 腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 不可預(yù)測? 執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況? 多元化集團劣勢頗多? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢? 多元化集團具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團具備諸多優(yōu)勢? 專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ?外部資源內(nèi)部吸引力機遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?時代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費機遇的前進？如何進行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠程管理？如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？如何強化績效？研討（二十分鐘）1，星星集團的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源？2，星星集團的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設(shè)組長，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論 4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭取講出成果來母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示集團總部在 “ 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面：?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財務(wù)報表政策?對利潤中心的評價、預(yù)算?利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制； （ 3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負責(zé)人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行。含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門* 運營方面的適當(dāng)?shù)?“ 中央集權(quán) ”? 萬科 “ 強勢總部 ” 的奧秘，并不主要在于流行的 “ 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ” 管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都 “ 上移 ” 到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)，這才是秘密所在。?順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目 57個，銷售面積近 500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近 200億元，迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)， 2023年更成為業(yè)內(nèi)達到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。以達到充分利用資本市場來改造和加強產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。?企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系 ,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。 華彩依托國際咨詢公司，上海社科院的知識交流平臺，獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、母子公司管控等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例宏一的難題多業(yè)務(wù)組合導(dǎo)致了人力資源管理的復(fù)雜? 利潤? 投資資本回報? 現(xiàn)金流? 銷售收入? 凈現(xiàn)值? 市場占有率