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母子公司的戰(zhàn)略如何管控(存儲(chǔ)版)

2025-02-28 21:02上一頁面

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【正文】 發(fā)展進(jìn)行資源傾斜;?感覺總部更重視新增長點(diǎn),對(duì)業(yè)績背后的努力考察不夠。報(bào)告* 雖然萬科是很多同行模仿的對(duì)象,但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑,但事實(shí)證明卻非常有效引進(jìn) “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念控制成本? 克服地域差別,實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式,并引入了 “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念,從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本。?順馳中國控股有限公司成立于 1994年,是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。?產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時(shí)運(yùn)作 :復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)投資 ,最終都有望實(shí)現(xiàn)與資本市場的對(duì)接。?上市公司平臺(tái):以包括復(fù)星實(shí)業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心,尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源,形成核心競爭力。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢客戶,其客戶的主流都是集團(tuán)型,制造型客戶。通過招聘選拔、績效管理、薪酬管理等實(shí)現(xiàn) 實(shí)施層次 面向?qū)ο?,圍繞工作程序,實(shí)現(xiàn)日常運(yùn)作系統(tǒng)的常規(guī)化運(yùn)轉(zhuǎn),使人力資源管理規(guī)范化 建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 重點(diǎn)人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)? 指導(dǎo)員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,明確發(fā)展方向。?產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動(dòng)平臺(tái) ,掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。復(fù)星的組織架構(gòu)邊布 24城市的子公司,近900家店復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)競爭和投資的特點(diǎn)復(fù)星集團(tuán)以 “多元化投資,專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。 ” --孫宏斌?從運(yùn)作上,企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個(gè)城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個(gè)城市子公司各個(gè)城市子公司萬科母子公司管控的特點(diǎn)投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離? 從 1994年開始,萬科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。五、子公司調(diào)研:除正常的管理稽核以外,集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)iT工作小組到各子公司調(diào)研,實(shí)地了解一線工作情況,和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。信息黑洞和委托意識(shí)!大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體(歐、美) 中等成熟經(jīng)濟(jì)體(韓國)新興市場 ,發(fā)展中國家(中國、東盟、印度等)? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心,通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督? 銀行體系發(fā)達(dá)? 私人投資基金發(fā)達(dá)? 股權(quán)市場較為發(fā)達(dá)? 以銀行為中心,通過相互投資和互任董事來監(jiān)督? 欠發(fā)達(dá)、流動(dòng)性差的股權(quán)市場和? 低效率的國有化銀行? 政府官員監(jiān)管不力? 缺乏私人風(fēng)險(xiǎn)投資體系資本市場? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才,技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動(dòng)性? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院比較少,公司實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn),公司有特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃? 較為成熟的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院少,缺乏培訓(xùn)? 管理人才稀缺? 經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)勞動(dòng)力市場? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 許多積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 有一些積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限? 信息傳播欠暢通? 積極的消費(fèi)者不多產(chǎn)品市場? 政府干預(yù)少? 腐敗現(xiàn)象相對(duì)少? 政府干預(yù)程度中等? 腐敗現(xiàn)象相對(duì)少? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重? 腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 不可預(yù)測? 執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況? 多元化集團(tuán)劣勢頗多? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢? 專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ?外部資源內(nèi)部吸引力機(jī)遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū),速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?時(shí)代提出的難題如何穩(wěn)健,安全,又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)?如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合?如何管理產(chǎn)業(yè)組合?如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移?如何遠(yuǎn)程管理?如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)?如何強(qiáng)化績效?研討(二十分鐘)1,星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源?2,星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題?分組討論原則1,雜花2,各設(shè)組長,記錄,發(fā)表人員一名3,座成島嶼狀討論 4,必須保證大家都發(fā)言5,要敢講,講透,爭取講出成果來母子公司管控的幾個(gè)重大問題1,為什么要搞母子公司管理?2,母公司的價(jià)值何在?3,母子公司的戰(zhàn)略如何管控?4,母子公司之間的管控如何進(jìn)行?5,組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)?6,人力資源如何管理?7,答疑與討論 !案例華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下,對(duì)這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個(gè)方面:?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策?對(duì)利潤中心的評(píng)價(jià)、預(yù)算?利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 ( 1)以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架,突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu),首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn),逐一編制號(hào)碼,并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合; ( 2)在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,推行全面預(yù)算管理,將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo),并層層分解,落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上,借以進(jìn)行過程控制; ( 3)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,每個(gè)利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告,并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告,作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù); ( 4)對(duì)利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì),監(jiān)測管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力; ( 5)根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略,建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評(píng)價(jià)體系,以業(yè)績評(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行,按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲; ( 6)最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果,同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核,并與其薪酬與任免掛鉤,以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門* 運(yùn)營方面的適當(dāng)?shù)?“ 中央集權(quán) ”? 萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 的奧秘,并不主要在于流行的 “ 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ” 管理模式,而在于總部與子公司權(quán)力的劃分,萬科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都 “ 上移 ” 到了總部,子公司更多地只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu),這才是秘密所在。?順馳中國十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目 57個(gè),銷售面積近 500萬平方米,累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近 200億元,迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè), 2023年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。?企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系 ,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。 華彩依托國際咨詢公司,上海社科院的知識(shí)交流平臺(tái),獨(dú)立研發(fā)出四層級(jí)戰(zhàn)略、母子公司管控等管理咨詢方案,形成了完整的華彩思想庫。母子公司管控的幾個(gè)重大問題1,為什么要搞母子公司管理?2,母公司的價(jià)值何在?3,母子公司的戰(zhàn)略如何管控?4,母子公司之間的管控如何進(jìn)行?5,組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)?6,人力資源如何管理?7,答疑與討論 !案例宏一的難題多業(yè)務(wù)組合導(dǎo)致了人力資源管理的復(fù)雜? 利潤? 投資資本回報(bào)? 現(xiàn)金流? 銷售收入? 凈現(xiàn)值? 市場占有率
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