【正文】 職能派駐 17 落實(shí)－兩個(gè)管理 業(yè)績(jī)管理與預(yù)警管理 18 集團(tuán) KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、 KPI之間的關(guān)系 二三級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo) 各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn) 各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn) …… 崗位 PI與關(guān)鍵行為 崗位職責(zé)與工作重點(diǎn) 各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo) 子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 一級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo) 事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn) 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 19 績(jī)效管理的三個(gè)層次 管理重點(diǎn) 戰(zhàn)略是否達(dá)成 ,為什么 ,下一步怎么辦 ?怎么評(píng)價(jià)高中層在其中的貢獻(xiàn) ? 戰(zhàn)略績(jī)效 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效 各個(gè)部門的服務(wù)能力 ,行政能力 ,培養(yǎng)能力 ,優(yōu)化流程的能力提升沒有 ? 個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過程中 ,有那些貢獻(xiàn) ,如何評(píng)價(jià) ,如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì) ? 20 建立針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 20% 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 10% 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 5% 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 生鐵公司 ? 在股份公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形式體現(xiàn) ? 簽定總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同 ? 負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化分解與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施與定期偏差分析 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)計(jì)劃管理部門 二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控 40 計(jì)劃管理部門經(jīng)理 統(tǒng)計(jì)員 子公司 財(cái)務(wù)部門 子公司 其他部門 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖： 總部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)理與子公司的業(yè)務(wù)接口為子公司的財(cái)務(wù)部門，子公司的財(cái)務(wù)部門必須按照總部的管控制度，定期向總部計(jì)劃管理部門提交分析報(bào)表與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)（子公司其他部門向財(cái)務(wù)部門提供必要的數(shù)據(jù)支持）。 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。 子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。 三、財(cái)務(wù)管控 60 財(cái)務(wù)管控體系的制度構(gòu)成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)財(cái)務(wù)管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)資金計(jì)劃管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)財(cái)務(wù)分析制度與分析報(bào)告提綱 三、財(cái)務(wù)管控 61 環(huán)洲鋼業(yè)財(cái)務(wù)管理制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : ? 通過該制度的設(shè)立，為了規(guī)范總部及各類子公司的經(jīng)營(yíng)行為與財(cái)務(wù)活動(dòng)，切實(shí)保障股東合法權(quán)益。 四、審計(jì)管控 66 審計(jì)管控體系的制度構(gòu)成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作細(xì)則指導(dǎo)手冊(cè) ? 環(huán)洲鋼業(yè)內(nèi)部審計(jì)所需提供資料 四、審計(jì)管控 67 環(huán)洲鋼業(yè)公司審計(jì)管理制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : – 為了實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作法制化、制度化、規(guī)范化，根據(jù)《中華人民共和國(guó)審計(jì)法》和審計(jì)署《關(guān)于實(shí)施審計(jì)工作規(guī)程的若干規(guī)定》，結(jié)合環(huán)洲鋼業(yè)公司工作實(shí)踐，制定本規(guī)程。 3. 子公司 關(guān)鍵崗位 （部門經(jīng)理以上級(jí)）考核指標(biāo)的備案權(quán)。 ? 對(duì)母子管控體系變革實(shí)施與管理的全過程進(jìn)行組織和領(lǐng)導(dǎo)。 93 ? 目標(biāo)子公司企業(yè)的 聯(lián)絡(luò)總干事 ：在總部推模小組進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)目標(biāo)企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負(fù)責(zé)配合總部推模小組的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業(yè)。 92 ? 推模小組的 組員 一般包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、審計(jì)、投資、行政、市場(chǎng)等方面人才。 88 ? 推模小組的核心使命：改革員工意識(shí)，建立新母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。 五、人力資源管控 財(cái)務(wù)型管控子公司高層的述職會(huì)議 述職人 述職對(duì)象 責(zé)任人 周期 財(cái)務(wù)型管控子公司總經(jīng)理 總部總經(jīng)理辦公會(huì) 總部總經(jīng)理 半年 財(cái)務(wù)型管控子公司副總經(jīng)理 總部總經(jīng)理辦公會(huì)、子公司總經(jīng)理 總部總經(jīng)理 半年 財(cái)務(wù)型管控子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 總部總經(jīng)理辦公會(huì)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理 總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 半年 五、人力資源管控 外派董事管理制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : ? 為規(guī)范和完善總部對(duì)所投資公司董事的管理行為，確?？偛繉?duì)子公司管理意圖的實(shí)現(xiàn) ? 涉及的母公司部門（崗位） : ? 總部董事會(huì) ? 涉及的子公司部門（崗位） : ? 董事 ? 主要內(nèi)容 : ? 主要涉及外派董事的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；聘任和授權(quán)；工作方式、內(nèi)容和報(bào)告；考核與薪酬；解聘、辭職與離任等內(nèi)容 ? 管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí) (建議分高 \中 \低三個(gè)層次 ): 高 低 五、人力資源管控 董事在董事會(huì)召開之前和閉會(huì)期間需要承擔(dān)相應(yīng)的工作 外派董事在出席所投資公司董事會(huì)之前，要做好充分的準(zhǔn)備工作，包括： （ 1）主動(dòng)向所投資公司其他董事、經(jīng)營(yíng)層和相關(guān)部門了解和獲取董事會(huì)議題的相關(guān)信息； （ 2）對(duì)董事會(huì)擬審議的議題，外派董事之間要及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部溝通，并在充分溝通的基礎(chǔ)上提出初步的決策議案； （ 3）外派董事根據(jù)所獲得的信息以及初步?jīng)Q策議案填寫所投資公司決策議案審核表，并及時(shí)地轉(zhuǎn)交給總部相關(guān)職能部門； （ 4）外派董事應(yīng)該大力配合總部職能部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)擬審核的議題進(jìn)行審議和決策，必要時(shí)列席總部總經(jīng)理辦公會(huì)和董事會(huì)會(huì)議。 生鐵公司 ? 接受并積極配合公司審計(jì)部的審計(jì)，并對(duì)問題積極整改 審計(jì)管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)審計(jì)部 四、審計(jì)管控 65 審計(jì)條線的管理工作層次關(guān)系說(shuō)明： 總部審計(jì)部對(duì)子公司的日常審計(jì)工作由審計(jì)經(jīng)理與審計(jì)員組織，專項(xiàng)審計(jì)工作或其他必要情況時(shí)，由總部向其他子公司抽調(diào)財(cái)務(wù)人員組成總部臨時(shí)審計(jì)工作組，對(duì)相關(guān)子公司進(jìn)行審計(jì)。 二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控的主要會(huì)議 1月下旬召開總部年度業(yè)績(jī)考核會(huì) 4月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控 /考核會(huì) 1月 4月 7月 10月 1季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì) 12月中旬召開年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì) 12月 2月 3月 5月 6月 8月 9月 11月 7月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控 /考核會(huì) 10月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控 /考核會(huì) 2季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì) 3季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì) 注： ? 每個(gè)月底確定下一月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 9月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并； ? 不定期召開專題會(huì)議； ? 會(huì)議之前對(duì)會(huì)議需要討論的議題做好充分準(zhǔn)備。 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過。 總部子公司、各總部部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照總部月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 32 配合本文件需要閱讀的制度文本清單 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控 ? 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 ? 公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法 ? 公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法 人力資源管控 ? 公司人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法 ? 公司高管人員任免制度 ? 公司高管人員薪酬與考核管理制度 ? 公司高管人員述職報(bào)告制度 ? 公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引 ? 公司外派董事管理制度 審計(jì)監(jiān)控 ? 公司內(nèi)部審計(jì)管理制度 ? 公司內(nèi)部審計(jì)工作細(xì)則指導(dǎo)手冊(cè) ? 公司內(nèi)部審計(jì)所需提供資料 信息監(jiān)控 ? 公司信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度 ? 母子公司管控會(huì)議指導(dǎo)說(shuō)明 投資管控 ? 公司對(duì)外股權(quán)投資管理辦法 財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 公司資金計(jì)劃管理制度 ? 公司財(cái)務(wù)分析制度與分析報(bào)告提綱 詳細(xì)闡述了 六大管控線 的母子公司權(quán)限劃分 33 投資管控體系核心權(quán)限界面劃分 環(huán)洲鋼業(yè) ? 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)投資政策的制定 ? 負(fù)責(zé)公司投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控，負(fù)責(zé)生鐵公司年度投資計(jì)劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評(píng)估 ? 負(fù)責(zé)具體投資項(xiàng)目前期的整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)估 生鐵公司 ? 根據(jù)環(huán)洲鋼業(yè)的安排，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作、投資項(xiàng)目實(shí)施接受股份公司的監(jiān)督管理和評(píng)估 ? 負(fù)責(zé)本公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)環(huán)洲鋼業(yè)核準(zhǔn) 投資管控體系歸口部門： 環(huán)洲鋼業(yè)投資管理部門 一、投資管控 34 投資管理部門 項(xiàng)目經(jīng)理 戰(zhàn)略研究員 （子公司）具體 投資項(xiàng)目 總部 其他職能中心 戰(zhàn)略投資條線的管理工作層次關(guān)系示意圖： 總部的主管副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理（建議總經(jīng)理與專家委員會(huì)共同論證）的意見，向投資管理部門下達(dá)原則性投資意見，并由投資管理部門經(jīng)理、研究員、項(xiàng)目經(jīng)理共同完成具體有投資項(xiàng)目管理。 ?母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法： –直接或間接擁有另一個(gè)公司 50%以上的股權(quán) –通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下 3 母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題 ? 子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去 ? 總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)