【正文】 人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。以集團的規(guī)模和資金實力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；●其他目標。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。全方位透視母子公司管理文/閻同柱母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性；●提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。我們建議采取如下劃分方法。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。對控股子公司的財務(wù)控制辦法是：①集團公司定期審計子公司的財務(wù)狀況和收益分配；②子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值；③子公司與集團公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協(xié)商確定；④子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。集團為確保責任落實，對成員企業(yè)的法定代表人實行年薪制。設(shè)立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會和(控股結(jié)構(gòu)子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。這種模式的優(yōu)點有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。對于國內(nèi)控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內(nèi)部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。通過母公司董事會形式。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現(xiàn)出來。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。一種是建立子公司CEO、財務(wù)負責人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個月述職一次。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標少一些、權(quán)限寬度大一些。對于另一項多元化業(yè)務(wù)——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進入這個行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權(quán)益式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。三是引進競爭機制，以內(nèi)部提升、市場招聘、民主舉薦和個人自薦相結(jié)合，每個競聘崗位至少有兩個以上侯選者供挑選。（4）參加委員會。上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。（2）設(shè)立副職。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行。(4) 標準計分(6) 得分(7)=(5)+(6)盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 從計算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分數(shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。銷售利潤率產(chǎn)品銷售利潤銷售利潤率=———————100%產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動，可促使子公司在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。對于子公司而言，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵，以激發(fā)子公司的積極性。在主業(yè)運行良好的同時，J公司積極開始了多元化業(yè)務(wù)的進程，進軍機械加工、實際運作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)。M型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。第二個層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。對決策職能進行分類后，則依據(jù)集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。（6）子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。加強對經(jīng)營管理干部的培訓；例如，三九集團公司對成員企業(yè)實行法定代表人負責制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。采用這種管理體制的企業(yè)，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責；在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠(分公司)則各有分工。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：⑤子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔保。容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。 戰(zhàn)略型控股公司?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；●財務(wù)協(xié)同收益。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，出資者收益最大化做出自己應(yīng)有的貢獻。鵬其主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團內(nèi)部的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目；②組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。③要求各全資子公司和利潤中心按照集團公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷售成本。根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理；④按地區(qū)分權(quán)。第三級是制造部。其優(yōu)點在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點可能是各企業(yè)追求各自的利益，對整體利益重視不夠。（3）稅收制度，如考慮合理避稅的問題。Ｈ型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。以出資額為限負有限責任，進退自如；(4)但是，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進行資源重組，將關(guān)聯(lián)性較強、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)合理組合，同時出售和轉(zhuǎn)讓對控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)，集中資源培育幾個拳頭產(chǎn)品和知名品牌，以此為核心進行多元化經(jīng)營，并實現(xiàn)管理模式由H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。(1)派遣董事。定量指標主要有：這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導致經(jīng)營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。這樣的結(jié)果，往往導致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。對于許多企業(yè)而言，信息控制是十分薄弱的。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責任中心，它要對成本、利潤和投資收益負責；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心，通常采用利潤預(yù)算進行計劃和控制；費用中心是只發(fā)生費用而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。成本費用利潤率成本費用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=———————平均應(yīng)收賬款式中：平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對于集團內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團指令性計劃范疇的，可予以剔除。（四）創(chuàng)新能力研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力。（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。母公司每天都將實際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。對子公司經(jīng)營者考核時，同樣可以通過外部化方式，依據(jù)市場標準進行。財務(wù)人員控制系統(tǒng)提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通常可采取三種方式：(1)委派制(2)指導制子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。初評和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評價等制作“業(yè)績評估報告”。*利潤分配。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。（六）員工素質(zhì)狀況員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、