【正文】 子公司的財務(wù)負責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。子公司經(jīng)營者的選拔分三個階段：由公司人力資源部門負責(zé)人進行初評和篩選，并向總裁匯報。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。*籌資管理。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運用的維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*利潤總額成本費用利潤率=———————100%成本費用總額式中：成本費用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。另一類人事控制是對CEO和財務(wù)負責(zé)人的控制。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經(jīng)營范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴展相應(yīng)調(diào)整管理模式。戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。*其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；控股公司董事長和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。同時要建立集團服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。而作為集團主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項，根據(jù)需要，通過集團和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進行監(jiān)督、考核。在各公司之間使生產(chǎn)要素互補以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞2的效果；●規(guī)模經(jīng)濟效益。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。由于企業(yè)集團除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展的重大事宜。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制，并定期進行述職考核。不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；④子公司與集團公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。2)分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；（5）對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。這五類決策職能對子公司來說，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。M型模式的優(yōu)點有：（1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策?？毓晒竟芾砟Ｊ降倪x擇應(yīng)考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素。不同控制重點的管理模式的影響因素選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營化程度 高 低業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度 高 低業(yè)務(wù)的國際化程度 高 低控股公司行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低對未來影響程度 較低 較高 較高領(lǐng)導(dǎo)層對投資風(fēng)險的敏感度 較低 較高 較高管理資源的重點 純財務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo)子公司管理解決方案通過股東大會形式。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。第四：信息控制信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。以某上市公司J公司為例，其主營業(yè)務(wù)為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率負債總額資產(chǎn)負債率=—————100%資產(chǎn)總額負債總額凈資產(chǎn)負債率=——————100%所有者權(quán)益考核子公司運營的效率*表3指標(biāo) 實際比率(1) 標(biāo)準(zhǔn)比率(2) 差異(3)=(1)(2) 每分比率(4) 調(diào)整分(5)=(3)247。財務(wù)控制母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。*銀行帳戶管理。（2）預(yù)算管理母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。職務(wù)輪換的基本目的在于擴大子公司經(jīng)營者候選人的知識面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。通過讓候選人參加相關(guān)的委員會，就給候選人提供了接觸有經(jīng)驗管理人員的機會。子公司經(jīng)營者的選聘及培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時也是子公司經(jīng)營者選拔的基礎(chǔ)。（3）審計管理內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，為提高內(nèi)部審計效果。*現(xiàn)金預(yù)測。由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。（一）領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)在任領(lǐng)導(dǎo)班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學(xué)決策的水平等因素。還需指出的是，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運效率時更為重要。*所以，在對科技孵化器子公司的定位方面，J公司將其定位在費用中心，采用相對嚴(yán)格的管理控制模式。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。指標(biāo)可以分為定性和定量兩種。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。但是H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。但隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來：(1)子公司負責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表。)和Ｍ型董事會的決策來發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅單位，因而也存在著重復(fù)繳稅的問題。集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級管理?？偣镜娜蝿?wù)是：制定中長期和年度、季度計劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應(yīng)燃料、材料；組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧的分廠。確定集團的人事管理的基本制度和原則；集團的財務(wù)紀(jì)律：這主要包括以下幾個方面：①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。②統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目；統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。戰(zhàn)略型控股公司總部的