【正文】 實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。具有國(guó)家建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)。在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個(gè)人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2. 財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問題研討；3. 集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；4. 董事會(huì)下達(dá)工作的落實(shí)等。適時(shí)監(jiān)控? 萬科具有專門的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價(jià)值觀，比如把檢查的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項(xiàng)目公司工作思路的不足。 再比如復(fù)星進(jìn)入化工領(lǐng)域 ,也將與復(fù)星實(shí)業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)延伸的對(duì)接。?主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略（主要是獵頭）等，為各產(chǎn)業(yè)、各專業(yè)公司提供有力保障，使其達(dá)到更低的成本、獲得更大的發(fā)展空間。 華彩的管理咨詢活動(dòng)模式是 IMM服務(wù)，是圍繞客戶發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素及主要改進(jìn)點(diǎn)，通過有效的項(xiàng)目管理，整合戰(zhàn)略咨詢、母子公司管控及相關(guān)的心智模式轉(zhuǎn)換培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)，并用顧問的方法幫助客戶實(shí)施方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。舉一個(gè)比較典型的財(cái)權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 母子公司管控的價(jià)值1,能放能收2,有一套模式和套路來復(fù)制自我3,是把運(yùn)營(yíng)水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價(jià)值－－四種影響的發(fā)生?單獨(dú)影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價(jià)值是哪來的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識(shí)與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動(dòng)內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資? 對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組? 對(duì)集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購(gòu)并與重組? 集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策? 項(xiàng)目投資決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、融資利潤(rùn)分配決策? 由集團(tuán)決定的人事任免的決策? 集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策? 對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)估與監(jiān)控? 對(duì)由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績(jī)的考評(píng)與監(jiān)控? 對(duì)集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 子公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 各子公司具有共同需要事項(xiàng)的服務(wù)? 由集團(tuán)公司集中提供時(shí)，具有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)的服務(wù)中母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價(jià)值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)q 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)q 資源配置效應(yīng)q 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)q 品牌效應(yīng)q 技術(shù)創(chuàng)新能力q 市場(chǎng)擴(kuò)張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)? 集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？? 各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？? 集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？? 集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？? 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是什么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？? 各業(yè)務(wù)單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？? 各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)政策集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍 各業(yè)務(wù)單元的定位以及資源配置重點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方針以及戰(zhàn)略目標(biāo) 各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo) 來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時(shí)又不丟失各業(yè)務(wù)單元的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力？? 哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行共享？? 未來五年集團(tuán)應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、遠(yuǎn)景是怎樣的？? 集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容管理模式組織架構(gòu)管理流程角色和職責(zé)績(jī)效管理能場(chǎng)勢(shì)氣術(shù)道技謀勢(shì)借勢(shì)造勢(shì)逆勢(shì)轉(zhuǎn)勢(shì)導(dǎo)勢(shì)文化組織智商制度人力資源局產(chǎn)業(yè)八大原理1，生態(tài)鏈生存原理（互賴，鏈主）2，產(chǎn)業(yè)板塊原理（成熟度，震蕩）3，深蓄水池原理（財(cái)富再分配）4，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原理5，縫隙原理6，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)漂流原理－終端優(yōu)勢(shì)7，集群與破壞原理8，規(guī)模效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)和記黃埔七個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù)研討（二十分鐘）如何提升我們的決策質(zhì)量？如何提升我們的執(zhí)行力？母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例德隆的管控能力不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股 )戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股 )操作導(dǎo)向(操作管理控股 )服務(wù)中央部門類型目標(biāo)? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管控模式對(duì)管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BU BU BU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BU BU BU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BU BU BU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入 強(qiáng)弱母子公司管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控母子公司管控操作模型－－ 11442模型集團(tuán)管控集團(tuán)管控一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線四條線四個(gè)組織四個(gè)組織兩個(gè)管理兩個(gè)管理董事會(huì)治理專業(yè)委員會(huì)責(zé)任中心董事會(huì)價(jià)值創(chuàng)造－組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠(yuǎn)見玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組共享資源管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐AA集團(tuán)母子公司管控模式全景圖集團(tuán)董事