【正文】 實現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業(yè)化。具有國家建設部一級資質。在法律上是獨立的，但實行統(tǒng)一經(jīng)營、兩級核算、共負盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進行管理；子公司一般不設立專門的職能部門機構簡單決策迅速命令統(tǒng)一責任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調關系；領導者事務易于繁雜忙亂，一切由個人決定業(yè)務和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權型分權式管理模式。主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調；2. 財務、委派人員工作匯報，及問題研討；3. 集團下月工作計劃研討下達；4. 董事會下達工作的落實等。適時監(jiān)控? 萬科具有專門的子公司項目檢查機構，檢查范圍不只限于審計，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價值觀，比如把檢查的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項目公司工作思路的不足。 再比如復星進入化工領域 ,也將與復星實業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)延伸的對接。?主要功能是文化建設、健全安全體系、產(chǎn)權管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略（主要是獵頭）等，為各產(chǎn)業(yè)、各專業(yè)公司提供有力保障，使其達到更低的成本、獲得更大的發(fā)展空間。 華彩的管理咨詢活動模式是 IMM服務，是圍繞客戶發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵成功因素及主要改進點，通過有效的項目管理，整合戰(zhàn)略咨詢、母子公司管控及相關的心智模式轉換培訓和知識轉移培訓，并用顧問的方法幫助客戶實施方案，以實現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標及持續(xù)提升核心競爭力。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復星發(fā)起設立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。舉一個比較典型的財權例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 母子公司管控的價值1,能放能收2,有一套模式和套路來復制自我3,是把運營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價值－－四種影響的發(fā)生?單獨影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價值是哪來的？協(xié)同效應的產(chǎn)生 共享知識與技術 協(xié)調戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務AA集團既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務功能協(xié)調功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對集團現(xiàn)有子公司或新設子公司進行投資? 對集團內部業(yè)務或資產(chǎn)實施重組? 對集團外部資產(chǎn)實施購并與重組? 集團管理模式與集團公司管理體系、機構設置決策? 項目投資決策，集團財務預算、融資利潤分配決策? 由集團決定的人事任免的決策? 集團統(tǒng)一采用的制度的決策? 對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控? 對由集團公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控? 對集團公司與子公司相關事項的協(xié)調? 子公司與子公司相關事項的協(xié)調? 各子公司具有共同需要事項的服務? 由集團公司集中提供時，具有規(guī)模效應事項的服務中母子公司管控的戰(zhàn)略目標是整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟效應q 優(yōu)化資本結構q 資源配置效應q 財務協(xié)同效應q 品牌效應q 技術創(chuàng)新能力q 市場擴張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)集團整體戰(zhàn)略框架的制定應該先于各子公司（業(yè)務單元）的業(yè)務計劃，并且是業(yè)務計劃制定的前提和基礎? 集團目前的業(yè)務范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務范圍是什么？五年內要培育的新業(yè)務是什么？? 各業(yè)務單元業(yè)務范圍的發(fā)展空間？? 集團重點發(fā)展哪些業(yè)務單元？維持哪些業(yè)務單元？剝離哪些業(yè)務單元？? 集團希望未來五年后其業(yè)務組合及其結構比例是怎樣的？? 集團對各業(yè)務單元的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？? 各業(yè)務單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？? 各業(yè)務單元之間是否存在業(yè)務聯(lián)系？如何通過集團政策集團的業(yè)務范圍以及各業(yè)務單元的業(yè)務范圍 各業(yè)務單元的定位以及資源配置重點各業(yè)務單元的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標 各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調明確集團愿景以及整體戰(zhàn)略目標 來協(xié)調業(yè)務聯(lián)系，同時又不丟失各業(yè)務單元的靈活性和競爭力？? 哪些輔助職能可以在各業(yè)務單元之間進行共享？? 未來五年集團應該是什么樣子？其規(guī)模、遠景是怎樣的？? 集團未來五年的戰(zhàn)略目標是什么？集團整體戰(zhàn)略框架的基本內容管理模式組織架構管理流程角色和職責績效管理能場勢氣術道技謀勢借勢造勢逆勢轉勢導勢文化組織智商制度人力資源局產(chǎn)業(yè)八大原理1，生態(tài)鏈生存原理（互賴，鏈主）2，產(chǎn)業(yè)板塊原理（成熟度，震蕩）3，深蓄水池原理（財富再分配）4，產(chǎn)業(yè)轉移原理5，縫隙原理6，產(chǎn)業(yè)利潤漂流原理－終端優(yōu)勢7，集群與破壞原理8，規(guī)模效應的后發(fā)優(yōu)勢和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務電訊業(yè)務財務與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務基建業(yè)務中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務基建業(yè)務 電訊業(yè)務研討（二十分鐘）如何提升我們的決策質量？如何提升我們的執(zhí)行力？母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例德隆的管控能力不同的管理模式有著不同的結構和目標? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質量控股類型財務導向(財務控股 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股 )操作導向(操作管理控股 )服務中央部門類型目標? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化? 市場份額增長管控模式對管理范圍和深度的影響集團總部的角色財務型BU BU BU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務所需總資金監(jiān)控整體財務業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務預算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BU BU BU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績負責對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升操作型BU BU BU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入 強弱母子公司管控財務管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控母子公司管控操作模型－－ 11442模型集團管控集團管控一個墻，一個網(wǎng)一個墻，一個網(wǎng)四條線四條線四個組織四個組織兩個管理兩個管理董事會治理專業(yè)委員會責任中心董事會價值創(chuàng)造－組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠見玻璃墻風險網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權限－決策，匯報，報備風險顯形化風險管控機制公司內外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組共享資源管理預警管理審計與稽核小組職能派駐AA集團母子公司管控模式全景圖集團董事