【正文】 統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；(3)U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。它成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。)三種基本類型。這五類決策職能對(duì)子公司來說，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。（2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。（5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。同時(shí)規(guī)定了對(duì)企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；它是相互獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理組織，它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)，即對(duì)課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置50萬日元以下的設(shè)備。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。2)分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷售政策，攪亂了市場(chǎng)，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。④子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。④對(duì)全資子公司的資金、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理；建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制，并定期進(jìn)行述職考核。（3）完善激勵(lì)和約束機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團(tuán)章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員；三是在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求作出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式： 金融型控股公司。在各公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞2的效果；●規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。（3）集團(tuán)公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng)，根據(jù)需要，通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。李母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。而作為集團(tuán)主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)；●節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。在企業(yè)集團(tuán)理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。同時(shí)要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘?？毓晒径麻L(zhǎng)和全資企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬別的。能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。③按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)；子公司向社會(huì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)；如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。對(duì)外投資超過100萬元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；②日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。(一元結(jié)構(gòu)其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。**H型模式。戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。由行政性公司改造而來的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大，經(jīng)營(yíng)范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。通過子公司董事會(huì)形式。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督職責(zé)。另一類人事控制是對(duì)CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。如果母公司對(duì)于一個(gè)子公司6個(gè)月來的運(yùn)營(yíng)情況都不了解、不清楚的話，那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。同時(shí)，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對(duì)于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤(rùn)中心，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，總部高層對(duì)該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，所以J公司在管理控制中將其視為利潤(rùn)中心，對(duì)其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。利潤(rùn)總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率=———————100%成本費(fèi)用總額式中：成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)收入總額全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營(yíng)收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤(rùn)式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*通過對(duì)定性指標(biāo)多項(xiàng)因素的分析判斷，是對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。*籌資管理。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。在行使人事管理權(quán)的過程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰出資、誰用人，誰管理，誰負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。（3）臨時(shí)提升。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。60 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