【正文】 統(tǒng)一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協調、評價和作出重大決策。由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司；(3)U型模式與傳統(tǒng)組織結構中的直線職能結構相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產執(zhí)行層。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協調。)三種基本類型。這五類決策職能對子公司來說，其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。（2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設立子公司。（5）對子公司人事、財務權力的授予。同時規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；它是相互獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權；在預備金(相當于設備投資預算的5%)的限額內，有權購置50萬日元以下的設備。(3)統(tǒng)分結合體制這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。就是根據企業(yè)各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。2)分權經營體制這種體制是在統(tǒng)一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。成員企業(yè)違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。④子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。④對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理；建立內部激勵和監(jiān)督機制，實行內部經濟責任制。不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性；中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責任制，并定期進行述職考核。（3）完善激勵和約束機制。由于企業(yè)集團除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團章程，并按章程規(guī)定建立協商議事機構，協調解決集團發(fā)展的重大事宜。一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面：一是協調企業(yè)內各部門之間的活動，互通信息，協調一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是在監(jiān)督和對長期供求作出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域。通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現值，關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經營，多元化的業(yè)務由子公司經營。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式： 金融型控股公司。在各公司之間使生產要素互補以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞2的效果；●規(guī)模經濟效益。（3）集團公司與主要成員企業(yè)之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利并依所持股份承擔有限責任；對其投資的子公司行使資產收益權，依法取得資產收益和轉讓其股權而取得的收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權限對其子公司行使重大決策權，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產的轉讓、對外投資等事項，根據需要，通過集團和公司章程列入重大決策內容；依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權利，并進行監(jiān)督、考核。李母公司、子公司都是依法設立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任。而作為集團主要成員的子公司，應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團整體目標的順利實現。靠集團優(yōu)勢提高產品的市場占有率，從而提高對市場的控制能力，提高產品對市場的壟斷性，獲得更多的超額利潤；●節(jié)約交易費用，減少代理成本。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。其目標是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。在企業(yè)集團理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產、開發(fā)、銷售等具體經營活動，是利潤中心或投資中心。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業(yè)組織管理。同時要建立集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網絡等。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘?？毓晒径麻L和全資企業(yè)廠長、經理作為母公司的產權代表，要對企業(yè)產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告，根據母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬別的。能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴格質量標準。集團公司內部單位為子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產品的價格應執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。擬定集團的資金計劃和籌措資金；采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產量、產值、質量、成本和利潤指標；如電子產品制造企業(yè)可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經營和自負盈虧的權限。根據企業(yè)管轄的各生產經營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設分廠(分公司)為生產第一線。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案；②日常經營工作的決策權和生產經營指揮權；③人事管理權，包括對職工的獎懲權；④內部機構設置權；⑤工資等收入分配權。：（1）母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。(一元結構其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。**H型模式。戰(zhàn)略與經營決策完全分離。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經營范圍的擴展，U型結構可能不再適應公司發(fā)展的需要，應逐步向M型結構轉變。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經營范圍集中，而且下屬企業(yè)經營成敗與控股公司的整體經營成果息息相關，所以可采用U型結構，并隨著公司規(guī)模和經營范圍的擴展相應調整管理模式。通過子公司董事會形式。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。最嚴的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設孫公司的權限；較松的控制可以是授予的權限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權限而不需母公司審批。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經營中的風險。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大的運營監(jiān)督職責。另一類人事控制是對CEO和財務負責人的控制。如果母公司對于一個子公司6個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風險的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風險。這種責任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責任中心，應該采取不同的控制側重。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務中最大的利潤中心，產品經營穩(wěn)定，總部高層對該產品也有多年的經營經驗，所以J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。利潤總額成本費用利潤率=———————100%成本費用總額式中：成本費用總額=產品銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用。全員勞動生產率經營收入總額全員勞動生產率=————————平均從業(yè)總人數式中：經營收入總額包括基本業(yè)務收入、其他業(yè)務收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總人數指期初、期未在冊員工人數的平均數?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術創(chuàng)新投入率技術創(chuàng)新投入總額技術創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤式中：（技術創(chuàng)新投入總額=新產品開發(fā)費+設備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓費）設備更新改造增加額=考核期固定資產凈增加額考核期固定資產折舊*通過對定性指標多項因素的分析判斷，是對定量指標進行全面的校驗、修正和完善，形成企業(yè)效績評價的綜合結論。（五）企業(yè)的信息化建設水平在生產經營過程中形成和運用的維系企業(yè)正常運轉及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結構、企業(yè)信息化建設等的現狀及貫徹執(zhí)行狀況。（1）對子公司財務部門的集中控制。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。*籌資管理。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規(guī)范子公司投資行為。在行使人事管理權的過程中，我們十分強調要轉換人事工作機制，一是管人管事統(tǒng)一，按現代企業(yè)制度和法人治理結構要求，誰出資、誰用人，誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理，二是完善責任機制。子公司經營者的選拔分三個階段：由公司人力資源部門負責人進行初評和篩選，并向總裁匯報。（3）臨時提升。子公司的財務負責人由母公司直接委派，子公司的財務人員列為母公司財務部門的編制人員，子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務制度，并接受母公司的考評。60 / 60