【正文】 總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)則各有分工。這一級(jí)有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)?。加?qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)；例如，三九集團(tuán)公司對成員企業(yè)實(shí)行法定代表人負(fù)責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時(shí)，明確了法定代表人的責(zé)任。（6）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。對決策職能進(jìn)行分類后，則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際，對決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報(bào)母公司；四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策。Ｕ型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。(一)按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬；(3)一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)。相應(yīng)地，選擇H型結(jié)構(gòu)比較合適。主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)，對子公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對子公司決策產(chǎn)生影響。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。到某一天長期積聚的問題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時(shí)，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少子公司都不甚清楚。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。在中國企業(yè)的實(shí)踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選，一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。大的集團(tuán)企業(yè)中對子公司開展定期的審計(jì)是必須的。實(shí)際運(yùn)作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。責(zé)任中心主要分為投資中心、利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心幾類。在主業(yè)運(yùn)行良好的同時(shí)，J公司積極開始了多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)程，進(jìn)軍機(jī)械加工、第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。對于子公司而言，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵(lì)，以激發(fā)子公司的積極性。*銷售利潤率產(chǎn)品銷售利潤銷售利潤率=———————100%產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。*(4) 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分(6) 得分(7)=(5)+(6)盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營效率：銷售利潤率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計(jì) 100 從計(jì)算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分?jǐn)?shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。市場化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機(jī)制；可邀請集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對候選人進(jìn)行評價(jià)，提出咨詢意見或參與決策。（2）設(shè)立副職?？刹捎脤＜覉?bào)告會(huì)、專題研討會(huì)、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。（4）參加委員會(huì)。由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測評項(xiàng)目。三是引進(jìn)競爭機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合，每個(gè)競聘崗位至少有兩個(gè)以上侯選者供挑選。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心加強(qiáng)了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。（七）技術(shù)裝備更新水平指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開工及閑置狀況等情況。技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長率=（—————————）100%凈利潤考核子公司對員工吸引力本期從業(yè)人員人均收入人均收入增長率=（———————————1）100%上期從業(yè)人員人均收入式中：工資總額+福利費(fèi)人均收入=—————————全年平均職工人數(shù)只要該指標(biāo)大于零，員工的薪金就逐漸增加。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動(dòng)資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰。貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率貸款償還率=———————————————凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權(quán)益式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來制定指標(biāo)。對于另一項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。對于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個(gè)合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺(tái)，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。一種是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個(gè)月述職一次。對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲?？傮w來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。這樣，子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。通過母公司董事會(huì)形式。對于國內(nèi)控股公司來說，由于組建途徑不同，集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對應(yīng)性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。(控股結(jié)構(gòu)，適度分權(quán)母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。設(shè)立子公司的缺點(diǎn)是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會(huì)和母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。集團(tuán)為確保責(zé)任落實(shí)，對成員企業(yè)的法定代表人實(shí)行年薪制。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點(diǎn)：在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格；制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序；④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。對控股子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司定期審計(jì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配；②子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值；③子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定；④子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。對全資子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是：①集團(tuán)公司向子公司下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項(xiàng)。有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng)，以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。對于母公司來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母