專題并購整合ppt課件-資料下載頁
2025-01-04 20:27本頁面
【正文】 策 ? 決策延遲帶來的后續(xù)風險 沒有被清楚地理解 ? 組織結構的不穩(wěn)定分散了 人們對購并任務的關注。在 最壞的情形中，核心員工離 開公司 ? 由于對來源的偏見，購并合 法與否的風險被蒙上抱怨的 意味 ? 只集中在積極成果上的缺乏 組織的并購進程信息更新可 能導致時間上的浪費和對于 風險不經意地忽視 ? 可以感知的政治壓力可以造 成提出風險上的遲疑不決 進行有效的風險管理 ? 跨部門輸入和第三方參與可 以確保得到客觀的輸入 ? 與決策時間表相關的關鍵進 程風險從貫穿全過程的主動 中得來 ? 風險控制過程突出了資源 的脆弱性；這個過程中的緊 迫感推動了討論和行動 ? 第三方參與客觀地評估了所 有的溝通風險；論壇提供給 參加者一個發(fā)表意見的機會 ? 集中在跨部門風險上的、簡 明的、排除政治因素的并購 進程信息更新，把人們的注 意力引向需要的地方 ? 清晰的風險管理和行動責任 的委派，消除了人們的疑惑 挑戰(zhàn) 決策 計劃 /執(zhí)行 報告 41 ? 按照嚴重程度對購并風險評級 風險評級 標 準 高 ? 并購的法律障礙 ? 關鍵客戶的流失 ? 難以估量的成本影響 中 ? 主要的成本影響 ? 工作中的顯著困難 ? 客戶被激怒 低 ? 微小的成本影響 ? 可識別和接受的工作 ? 本地化影響 影響 重大 影響 重大 并購風險影響評估 主 要 問 題 ? 風險的驅動因素是什么？ —并購時間表 —商業(yè)政策 —技術要求 ? 風險的熱點是什么？哪些業(yè) 務領域會面臨重大風險？ ? 根本假設如何才能保持穩(wěn)定？ ? 項目計劃對假設的依賴性如 何才能變得更?。? ? 在未來需要采取哪些針對主 要風險的行動？ 42 新策略：為并購中的項目確定優(yōu)先級，然后對風險進行識別和分類，最后勇敢地迎接風險，并持之以恒地去做。 43 ? 你必須做的事情 ? 對具體情況做一個評估，然后根據并購整合項目的業(yè)務緊急程度和復雜程度來確定優(yōu)先級。 ? 通過對相關問題做全面的調查并做出相應的假設，得到項目中隱含的風險。 ? 根據 “ 高中低 ” 對風險進行分類，找出那些可以對并購計劃形成致命威脅的缺陷。 ? 精神飽滿地向你可以克服的風險進攻，對于那些不容易克服而且不能很快克服的風險，把它們對并購造成的影響降低到最低程度。 ? 堅持不懈地監(jiān)控整個并購過程，從一開始就把它作為一項基本工作重復進行。 44 案例：收購中的價值創(chuàng)造源泉 太陽鏡哈特國際公司公司總價值 單位：百萬美元 收購加隨后投資的現值 得自市場的正常收益（ 1998年 1月至 1994年 1月） 超過市場的行業(yè)收益 融資杠桿作用 經營活動的改進 整體價值 (1994年 1月 ) 42 15% 55 20% 25 9% 12 52% 140 274 4% 45 謝 謝 諸 位！
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