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2025-01-04 20:27本頁面
【正文】 策 ? 決策延遲帶來的后續(xù)風(fēng)險(xiǎn) 沒有被清楚地理解 ? 組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定分散了 人們對(duì)購并任務(wù)的關(guān)注。在 最壞的情形中，核心員工離 開公司 ? 由于對(duì)來源的偏見，購并合 法與否的風(fēng)險(xiǎn)被蒙上抱怨的 意味 ? 只集中在積極成果上的缺乏 組織的并購進(jìn)程信息更新可 能導(dǎo)致時(shí)間上的浪費(fèi)和對(duì)于 風(fēng)險(xiǎn)不經(jīng)意地忽視 ? 可以感知的政治壓力可以造 成提出風(fēng)險(xiǎn)上的遲疑不決 進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 跨部門輸入和第三方參與可 以確保得到客觀的輸入 ? 與決策時(shí)間表相關(guān)的關(guān)鍵進(jìn) 程風(fēng)險(xiǎn)從貫穿全過程的主動(dòng) 中得來 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制過程突出了資源 的脆弱性；這個(gè)過程中的緊 迫感推動(dòng)了討論和行動(dòng) ? 第三方參與客觀地評(píng)估了所 有的溝通風(fēng)險(xiǎn)；論壇提供給 參加者一個(gè)發(fā)表意見的機(jī)會(huì) ? 集中在跨部門風(fēng)險(xiǎn)上的、簡 明的、排除政治因素的并購 進(jìn)程信息更新，把人們的注 意力引向需要的地方 ? 清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理和行動(dòng)責(zé)任 的委派，消除了人們的疑惑 挑戰(zhàn) 決策 計(jì)劃 /執(zhí)行 報(bào)告 41 ? 按照嚴(yán)重程度對(duì)購并風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí) 標(biāo) 準(zhǔn) 高 ? 并購的法律障礙 ? 關(guān)鍵客戶的流失 ? 難以估量的成本影響 中 ? 主要的成本影響 ? 工作中的顯著困難 ? 客戶被激怒 低 ? 微小的成本影響 ? 可識(shí)別和接受的工作 ? 本地化影響 影響 重大 影響 重大 并購風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)估 主 要 問 題 ? 風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)因素是什么？ —并購時(shí)間表 —商業(yè)政策 —技術(shù)要求 ? 風(fēng)險(xiǎn)的熱點(diǎn)是什么？哪些業(yè) 務(wù)領(lǐng)域會(huì)面臨重大風(fēng)險(xiǎn)？ ? 根本假設(shè)如何才能保持穩(wěn)定？ ? 項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)假設(shè)的依賴性如 何才能變得更??？ ? 在未來需要采取哪些針對(duì)主 要風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)？ 42 新策略：為并購中的項(xiàng)目確定優(yōu)先級(jí)，然后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分類，最后勇敢地迎接風(fēng)險(xiǎn)，并持之以恒地去做。 43 ? 你必須做的事情 ? 對(duì)具體情況做一個(gè)評(píng)估，然后根據(jù)并購整合項(xiàng)目的業(yè)務(wù)緊急程度和復(fù)雜程度來確定優(yōu)先級(jí)。 ? 通過對(duì)相關(guān)問題做全面的調(diào)查并做出相應(yīng)的假設(shè)，得到項(xiàng)目中隱含的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 根據(jù) “ 高中低 ” 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，找出那些可以對(duì)并購計(jì)劃形成致命威脅的缺陷。 ? 精神飽滿地向你可以克服的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)攻，對(duì)于那些不容易克服而且不能很快克服的風(fēng)險(xiǎn)，把它們對(duì)并購造成的影響降低到最低程度。 ? 堅(jiān)持不懈地監(jiān)控整個(gè)并購過程，從一開始就把它作為一項(xiàng)基本工作重復(fù)進(jìn)行。 44 案例：收購中的價(jià)值創(chuàng)造源泉 太陽鏡哈特國際公司公司總價(jià)值 單位：百萬美元 收購加隨后投資的現(xiàn)值 得自市場的正常收益（ 1998年 1月至 1994年 1月） 超過市場的行業(yè)收益 融資杠桿作用 經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn) 整體價(jià)值 (1994年 1月 ) 42 15% 55 20% 25 9% 12 52% 140 274 4% 45 謝 謝 諸 位！
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