【正文】 他們的期望和回答被收購公司的員工提出所有問題。接著，整合團隊和收購公司的高層一起，根據(jù)員工的經(jīng)驗，安排被收購公司的員工的去處，一般工程和營銷人員不動，銷售和生產(chǎn)人員會被整合到現(xiàn)有的系統(tǒng)。然后，培訓新經(jīng)理關(guān)于思科的運作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個過程一般再一個月左右。一個被思科收購公司的人力資源總監(jiān)這樣評價 :我們在星期三上午 11點簽并購協(xié)議，當我們星期四一早上班，我們每人的桌子上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。 ? 2023 年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職，原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。 ? 但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同?；萜蘸喜⒖蛋啬軌蛉〉镁薮蟮某晒Γ渲幸粋€很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同?；萜盏钠髽I(yè)文化就是惠普之道對客戶忠誠，信任并尊重個人，追求卓越，重視團隊精神，鼓勵創(chuàng)造性而康柏的企業(yè)文化更注重以業(yè)務為導向，以快速搶占市場為第一目標惠普在對康柏進行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中機動靈活決策迅速的特點，使得這宗當年飽受爭議的并購成績斐然。 聯(lián)想并購 IBM后的整合 ? 人力資源整合：留用外方人才 ? 如果并購方對目標公司經(jīng)營業(yè)務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續(xù)留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有８５％的并購方留用了目標公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用 IBM ＰＣ的高層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動蕩。事實上，新聯(lián)想也是這樣做的。 ? 在新聯(lián)想中，楊元慶擔任董事局主席， CEO則由原 IBM高級副總裁兼 IBM ＰＣ事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬 .沃德?lián)巍Ｄ壳?，在?lián)想 14位副總裁和高級副總裁中，五位來自 IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯(lián)想擁有一支高水平的國際化管理團隊。 ? 一年的實踐證明，留用斯蒂芬 ? 沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務已順利地扭虧為盈?，F(xiàn)在，新聯(lián)想已進入新的整合階段，就是使新聯(lián)想實現(xiàn)盈利性的增長。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO ，沃德?lián)喂绢檰?。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應采取切實措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。 ? IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自 160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，并留住關(guān)鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來 IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。把他們在 IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。 ? 另外，在并購協(xié)議中規(guī)定， IBMＰＣ部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家 IBM的懷抱。聯(lián)想原想設立雙總部，但是原來 IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設在紐約。這些措施使 IBMＰＣ人員流失降低到最低程度。到目前為止， IBMＰＣ部門 9700多名員工幾乎全部留了下來，其中 20名高級員工與新聯(lián)想簽署了１～３年的工作協(xié)議。 ? ２．客戶整合：留住客戶 ? 新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留 IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風險是有預計的，并采取了相應措施：壘球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原 IBM相關(guān)人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低， IBM在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上登巨幅廣告，向消費者承諾： IBMＰＣ業(yè)務并入聯(lián)想后， IBM大部分的經(jīng)理級主管人員仍會是新公司里的主角， IBM ＰＣ的系統(tǒng)架構(gòu)也不會改變； ? 2023年 12月 13日聯(lián)想集團披露與 IBM之間的附屬協(xié)議，特別強調(diào)，對一些特殊客戶（如已簽訂合同并未交割的政府客戶），聯(lián)想集團將被允許向 IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務。新聯(lián)想將使用 IBM品牌五年。這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會繼續(xù)用 IBM的銷售模式。繼續(xù)使用IBM的服務，繼續(xù)使用 IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯(lián)想和 IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。 ? ３．文化整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素 ? 并購的七七定律是： 70％的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中 70％的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。 ? 學者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想與 IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與 IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化是聯(lián)想未來面臨的極大挑戰(zhàn)。 ? 為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言 —— 英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、 CEO的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是一個長期的過程，需要企業(yè)付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協(xié)，切不可操之過急。 ? ４．品牌整合：保留 IBM的高端品牌形象 ? 根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用 IBM的品牌，并完全獲得? Think ?系列商標及相關(guān)技術(shù)。其中前 18個月， IBＭ的ＰＣ部分可以單獨使用， 18個月到五年之間可以采用 IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。鑒于 IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳 Think Pad（筆記本）品牌和 Think Centre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。 ? 與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi) Lenovo主打家用消費， IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。聯(lián)想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2023年，聯(lián)想成功地由 Legend變成了Lenovo 。 ? 2023年 3月 26日，聯(lián)想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助 2023年都靈冬奧會和 2023年北京奧運會，提高 Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構(gòu) —— 奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語～只要你想！相信這些舉措，定會加快 Lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。 演講完畢，謝謝觀看！