【正文】 他們的期望和回答被收購公司的員工提出所有問題。接著，整合團(tuán)隊和收購公司的高層一起，根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，安排被收購公司的員工的去處，一般工程和營銷人員不動，銷售和生產(chǎn)人員會被整合到現(xiàn)有的系統(tǒng)。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個過程一般再一個月左右。一個被思科收購公司的人力資源總監(jiān)這樣評價 :我們在星期三上午 11點(diǎn)簽并購協(xié)議，當(dāng)我們星期四一早上班，我們每人的桌子上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。 ? 2023 年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職，原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。 ? 但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。惠普合并康柏能夠取得巨大的成功，其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。惠普的企業(yè)文化就是惠普之道對客戶忠誠，信任并尊重個人，追求卓越，重視團(tuán)隊精神，鼓勵創(chuàng)造性而康柏的企業(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場為第一目標(biāo)惠普在對康柏進(jìn)行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中機(jī)動靈活決策迅速的特點(diǎn)，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購成績斐然。 聯(lián)想并購 IBM后的整合 ? 人力資源整合：留用外方人才 ? 如果并購方對目標(biāo)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有８５％的并購方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用 IBM ＰＣ的高層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動蕩。事實(shí)上，新聯(lián)想也是這樣做的。 ? 在新聯(lián)想中，楊元慶擔(dān)任董事局主席， CEO則由原 IBM高級副總裁兼 IBM ＰＣ事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬 .沃德?lián)?。目前，在?lián)想 14位副總裁和高級副總裁中，五位來自 IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯(lián)想擁有一支高水平的國際化管理團(tuán)隊。 ? 一年的實(shí)踐證明，留用斯蒂芬 ? 沃德，穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈。現(xiàn)在，新聯(lián)想已進(jìn)入新的整合階段，就是使新聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利性的增長。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔(dān)任公司新的CEO ，沃德?lián)喂绢檰枴庋芯勘砻?，并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應(yīng)采取切實(shí)措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。 ? IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自 160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，并留住關(guān)鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機(jī)挖墻腳，對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來 IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。把他們在 IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。 ? 另外，在并購協(xié)議中規(guī)定， IBMＰＣ部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家 IBM的懷抱。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但是原來 IBM方的部分員工堅持認(rèn)為要用國際化的形象，還是把總部設(shè)在紐約。這些措施使 IBMＰＣ人員流失降低到最低程度。到目前為止， IBMＰＣ部門 9700多名員工幾乎全部留了下來，其中 20名高級員工與新聯(lián)想簽署了１～３年的工作協(xié)議。 ? ２．客戶整合：留住客戶 ? 新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留 IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風(fēng)險是有預(yù)計的，并采取了相應(yīng)措施：壘球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原 IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低， IBM在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上登巨幅廣告，向消費(fèi)者承諾： IBMＰＣ業(yè)務(wù)并入聯(lián)想后， IBM大部分的經(jīng)理級主管人員仍會是新公司里的主角， IBM ＰＣ的系統(tǒng)架構(gòu)也不會改變； ? 2023年 12月 13日聯(lián)想集團(tuán)披露與 IBM之間的附屬協(xié)議，特別強(qiáng)調(diào)，對一些特殊客戶（如已簽訂合同并未交割的政府客戶），聯(lián)想集團(tuán)將被允許向 IBM提供這些客戶的個人計算機(jī)和某些服務(wù)。新聯(lián)想將使用 IBM品牌五年。這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會繼續(xù)用 IBM的銷售模式。繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用 IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯(lián)想和 IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。 ? ３．文化整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素 ? 并購的七七定律是： 70％的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中 70％的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯。因?yàn)榭鐕①彶粌H存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。 ? 學(xué)者們認(rèn)為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想與 IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與 IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化是聯(lián)想未來面臨的極大挑戰(zhàn)。 ? 為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言 —— 英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、 CEO的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是一個長期的過程，需要企業(yè)付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協(xié)，切不可操之過急。 ? ４．品牌整合：保留 IBM的高端品牌形象 ? 根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用 IBM的品牌，并完全獲得? Think ?系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。其中前 18個月， IBＭ的ＰＣ部分可以單獨(dú)使用， 18個月到五年之間可以采用 IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。鑒于 IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳 Think Pad（筆記本）品牌和 Think Centre桌面品牌，以此作為進(jìn)軍國際市場的敲門磚。 ? 與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi) Lenovo主打家用消費(fèi)， IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。聯(lián)想對于進(jìn)軍國際市場做了充分的準(zhǔn)備。早在2023年，聯(lián)想成功地由 Legend變成了Lenovo 。 ? 2023年 3月 26日，聯(lián)想集團(tuán)成為國際奧運(yùn)會全球合作伙伴，通過贊助 2023年都靈冬奧會和 2023年北京奧運(yùn)會，提高 Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機(jī)構(gòu) —— 奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語～只要你想！相信這些舉措，定會加快 Lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。 演講完畢，謝謝觀看！