【正文】 167。 主要促成員工盡快掌握系統(tǒng)知識，操作技能，已運用到未來的工作中，配合架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)變。74不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，在制定具體的變革計劃之前，需要考慮到在得分高和得分低不同分析結(jié)果的情況下，對促成變革管理的六大變革要素分別需要考慮哪些內(nèi)容，才能制定出切實有效的變革計劃。分值高（ HIGH） 分值低（ LOW）管理層的認(rèn)同和承擔(dān)交流與溝通個人及團(tuán)隊能力績效管理架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變文化協(xié)調(diào)? 變革計劃的制定中會較少考慮到促成管理層的轉(zhuǎn)變? 阻力和障礙小? 變革計劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上稍作提高，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)? 就不同的業(yè)務(wù)單位和需要制定培訓(xùn)計劃? 令員工相信變革的可行性和個人的適應(yīng)能力? 新政策、流程等的引入較為順利? 充分反映改變對員工行為改變的影響? 員工能有效地使用新流程? 便于變革計劃的順利推進(jìn)? 企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價值觀? 變革計劃的制定中必須考慮讓管理層對變革達(dá)成共識? 阻力和障礙大? 項目溝通具體計劃的擬定必須符合人員思想轉(zhuǎn)變進(jìn)程? 利用各種方式加強(qiáng)交流，建立反饋機(jī)制? 對技能和責(zé)任作匹配分析，找出差異和培訓(xùn)需要? 制定詳盡切實有效的培訓(xùn)計劃? 以績效指標(biāo)作為新行為的共同語言，為上下提供共同目標(biāo)? 需要加強(qiáng)上下溝通? 變革計劃的制定需要設(shè)計溝通方式、員工培訓(xùn)等過渡方案? 找出有較大文化調(diào)整需要或阻力的部門和業(yè)務(wù)流程? 循序漸進(jìn)利用適當(dāng)手段提高項目認(rèn)知度，75階段四：變革計劃的擬定變革計劃 計劃內(nèi)容 內(nèi)容說明變革管理總體計劃 ? 公司現(xiàn)存問題? 目標(biāo)? 主要變革管理活動? 活動實施者、時間等? 公司現(xiàn)存問題：細(xì)化變革準(zhǔn)備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問題? 目標(biāo)：具體問題解決后的理想狀態(tài)? 主要變革管理活動：為達(dá)成理想目標(biāo)，解決具體問題所采取的措施? 活動實施者：相應(yīng)變革管理活動的實施方項目溝通具體計劃? 溝通渠道? 形式? 運作頻率與時間? 活動實施者、時間等? 溝通渠道：項目雙方日常進(jìn)行溝通和交流的主要途徑? 形式：溝通為雙向或單向的方式? 運作頻率與時間：根據(jù)項目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準(zhǔn)備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進(jìn)行時間項目培訓(xùn)具體計劃? 培訓(xùn)內(nèi)容? 形式? 培訓(xùn)資料? 培訓(xùn)反饋或掌握度檢驗? 培訓(xùn)參與人員，時間? 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)項目需要，對關(guān)鍵技術(shù)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)? 培訓(xùn)反饋：對培訓(xùn)結(jié)果通過測驗等方式進(jìn)行檢驗，是否達(dá)到了知識轉(zhuǎn)移的有效性76變革計劃推行的準(zhǔn)備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑變革管理總體計劃培訓(xùn)計劃溝通計劃根據(jù)項目不同階段的工作內(nèi)容以及時間的具體安排，合理的將變革管理總體計劃、溝通計劃和培訓(xùn)計劃中設(shè)計的行動安排在項目的不同階段推行，最大程度實現(xiàn)其效能，達(dá)到計劃制定的預(yù)期效果77階段五：變革計劃的推進(jìn)項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計劃的制定需要根據(jù)項目具體情況和不同階段的特點而定項 目 管 理變革管理總體計劃項目啟動 后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑項目培訓(xùn)具體計劃項目溝通具體計劃變革計劃167。 項目日常溝通，如：項目收益交流等167。 完成項目關(guān)鍵技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移167。 變革管理成果檢驗167。 匯總變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研結(jié)果，分析對組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點167。 項目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓(xùn)，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移167。 項目日常溝通，如：例會、團(tuán)隊建設(shè)等167。 變革計劃的不斷調(diào)整167。 根據(jù)項目后續(xù)支持活動，相應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)充訪談78變革計劃推進(jìn)過程中企業(yè)的心理過程下圖簡單描繪了在企業(yè)推行變革計劃的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用變革計劃來保障項目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)。不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使 A最小化ABCD通過深入的培訓(xùn)提高個人和團(tuán)隊能力使 B最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項目績效考核體系使 C、 D最大化79變革計劃推進(jìn)過程中的信息收集在項目進(jìn)行中，需要通過不同渠道，即時對于變革計劃中活動的實施情況進(jìn)行收集，即時了解企業(yè)上下對項目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項目階段結(jié)束時進(jìn)行變革效果的檢驗溝通與交流變革管理行動培訓(xùn)項目變革167。 項目進(jìn)行過程中公司日常產(chǎn)生的問題167。 問題包括組織、管理、人員、運作等各方面167。 不同溝通渠道的有效性分析167。 溝通過程中了解到的項目相關(guān)信息80階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較項目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進(jìn)行的變革管理調(diào)查、焦點小組以及訪談方式對變革行動的效果進(jìn)行階段性檢驗。將檢驗結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對比分析，在此基礎(chǔ)上對變革計劃進(jìn)行不斷調(diào)整。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較分析報告分析報告81階段六：變革效果的檢驗與反饋 推進(jìn)變革計劃 擬定 變革計劃檢驗 變革計劃在項目某階段完成或進(jìn)行到某里程碑時，再次通過 變革管理調(diào)查問卷 、 焦點小組和個人訪談等 方式，了解企業(yè)變革效果，并進(jìn)行結(jié)果分析根據(jù)再次進(jìn)行的變革管理調(diào)研、焦點小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計劃，對有效性差的計劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時運用，在項目后續(xù)階段進(jìn)行有效推行項目變革計劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過程，而是在項目運作過程中不斷修改和調(diào)整的82變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配－輸入（來自影響因素分析）未來的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單未來組織架構(gòu)框架變革管理行動計劃第一稿影響因素分析－準(zhǔn)備采用固有模板動員職能部門人員間的對話 *確定變革管理團(tuán)隊的工作計劃收集回顧輸入信息影響因素分析 崗位匹配影響因素分析－設(shè)計和實施每星期主持召開相關(guān)職能人員參與的會議：168。一個流程一個流程的識別影響因素168。識別受影響人群168。限定變革類型使用影響因素分析模板確認(rèn)事業(yè)部職責(zé)清單未來組織架構(gòu)框架（ 需經(jīng)事業(yè)部管理層認(rèn)可） 變革管理行動計劃第一稿崗位匹配崗位匹配－制定和實施－制定和實施安排相應(yīng)人員到工作崗位 細(xì)化未來組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中 更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板 83變革因素矩陣由核心團(tuán)隊識別一般的影響 由職能部門和變革管理團(tuán) 隊識別本地的影響受影響的流程流程步驟 預(yù)測的變革因素受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與的角色本地影響（變革的類型）受影響的部門和崗位示例84崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實施崗位匹配制定和實施工作匹配輸入（來自影響因素分析）未來的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單安排相應(yīng)人員到工作崗位細(xì)化未來組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板未來組織架構(gòu)框架變革管理行動計劃第一稿 85調(diào)整職責(zé)分布圖未來職責(zé)分布圖，是建立在四個層級基礎(chǔ)上的1) 組織實體，如銷售2) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如客戶服務(wù)3) 責(zé)任，如客戶投訴4) 角色，如投訴確認(rèn)處理人層級 1層級 2層級 3層級 4每一個事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級事業(yè)部組織實體 1 組織實體 2 組織實體 3業(yè)務(wù)領(lǐng)域 1 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 2 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 3責(zé)任 1 責(zé)任 2 責(zé)任 3角色 1 角色 2 角色 386組織的問題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進(jìn)程 如何為變革進(jìn) 程創(chuàng)造動力組織績效的差距 組織變革能力如何進(jìn)行提升？在哪些方面進(jìn)行變革？7S框架是被普遍使用的，用以識別組織問題的基礎(chǔ)框架麥肯錫的研究顯示： 75％的戰(zhàn)略項目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對戰(zhàn)略的實施能力。針對組織的問題，麥肯錫開發(fā)了一套方法來幫助企業(yè)去識別、發(fā)現(xiàn)組織提高效率的障礙，并幫助企業(yè)去回答 “ 應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行提升？ ” 、 “ 如何來實現(xiàn)提升？ ” 的問題。87組織發(fā)展調(diào)查方法是在 7S框架基礎(chǔ)上構(gòu)建而成的戰(zhàn)略Strategy 領(lǐng)導(dǎo)力Leadership理念與價值Beliefs and Values管理流程Management Process人力資源管理HRM運營流程Operational Process組織架構(gòu)OrganizationalArchitecture ? 組織發(fā)展調(diào)查 (ODS, Organization Development Survey)是在 7S框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合更多流程因素而開發(fā)出來的，針對組織問題進(jìn)行綜合診斷的工具。? 組織診斷工具主要考量的是組織在戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、理念與價值、流程管理、運營管理、組織架構(gòu)、人力資源管理七個要項方面的綜合能力。信息輸入：?問卷調(diào)查?訪談?實地考察及其他信息來源?診斷結(jié)果分析框架88組織發(fā)展調(diào)查方法被咨詢公司廣泛應(yīng)用于涉及到企業(yè)組織發(fā)展與變革的咨詢項目當(dāng)中它已經(jīng)成為被咨詢公司廣泛使用的權(quán)威性的組織診斷基礎(chǔ)性方法：l 權(quán)威性l 系統(tǒng)性l 易操作性：無需經(jīng)過太多修改，就能夠直接在企業(yè)使用l 科學(xué)性：結(jié)構(gòu)化問卷，問題設(shè)計簡單，答案自動統(tǒng)計處理l 既可在對企業(yè)初始的全面組織診斷時使用，也可作為考察改進(jìn)效果時使用89組織診斷內(nèi)容覆蓋了企業(yè)組織 7大方面的最多達(dá)到 50個的影響因素經(jīng)營目標(biāo)競爭對手核心能力客戶導(dǎo)向財務(wù)計劃行業(yè)趨勢關(guān)鍵績效指標(biāo)市場策略愿景使命合作聯(lián)盟產(chǎn)品 /服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識管理薪酬回報技能與知識績效管理晉升規(guī)劃挽留人才領(lǐng)導(dǎo)力氛圍多樣化 創(chuàng)新參與感 激勵自豪勇于探索傳承理念與價值決策制度溝通資源分配工作規(guī)劃沖突解決信息分享管理流程業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)銜接合作運營流程匯報關(guān)系組織結(jié)構(gòu)職位與職責(zé)組織架構(gòu)發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識管理薪酬回報技能與知識績效管理晉升規(guī)劃挽留人才人力資源管理90示例：戰(zhàn)略方面包含 11項關(guān)鍵要素戰(zhàn)略：成功的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，成功的戰(zhàn)略體現(xiàn)于如下幾方面經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)具有清晰的經(jīng)營目標(biāo)，并且該目標(biāo)是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)的員工對經(jīng)營目標(biāo)有充分的認(rèn)識與認(rèn)同。競爭對手 企業(yè)對競爭對手有清晰的了解，對競爭對手的業(yè)務(wù)策略以及優(yōu)劣勢有清晰的了解，這一認(rèn)知也被切實地傳遞給了企業(yè)的員工。核心能力 企業(yè)具有獨特的、競爭對手難以模仿的核心能力，這種能力使得企業(yè)能夠在競爭中領(lǐng)先，企業(yè)的員工對此有清楚的認(rèn)識并將其體現(xiàn)與日常的工作之中?？蛻魧?dǎo)向 企業(yè)及其員工清晰的知道目標(biāo)客戶是誰，在哪里；并在積極努力地滿足客戶需求，預(yù)測客戶未來的需求。財務(wù)計劃 企業(yè)的財務(wù)計劃和預(yù)算工作與經(jīng)營目標(biāo)是一致的，員工在計劃與預(yù)算制定上的努力是適當(dāng)?shù)? 行業(yè)趨勢 企業(yè)對所在行業(yè)的未來趨勢有清晰的了解，對企業(yè)進(jìn)入的不同的行業(yè)采取了切合實際的策略，員工對此有清晰的認(rèn)知。關(guān)鍵績效指標(biāo) 一定量的指標(biāo)可以幫助公司對于完成既定目標(biāo)進(jìn)行有效監(jiān)控和評估市場策略 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)積極地尋求新的利潤增長點，并且能夠準(zhǔn)確準(zhǔn)確及時地掌握市場走向的信息愿景使命 一份完整的戰(zhàn)略應(yīng)忠實地體現(xiàn)公司的愿景，并清晰地描述企業(yè)的使命合作聯(lián)盟 高層領(lǐng)導(dǎo)重視與外部組織的合作以增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品 /服務(wù) 企業(yè)既要提供高質(zhì)量產(chǎn)品 /服務(wù)，也必須同時創(chuàng)造利潤之間維持適當(dāng)?shù)钠胶?1問題與答案結(jié)構(gòu)化設(shè)計，方便做答與自動化處理? “ 非常同意、同意、不表態(tài)、不同意、非常不同意 ” 五級答案，可以直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫處理。? 答案可數(shù)據(jù)化也方便了對標(biāo)戰(zhàn)略－市場策略方面由兩個問題組成：l 我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)積極尋求新的利潤增長點。l 我們掌握的市場走向的信息是準(zhǔn)確和及時的。這兩個問題覆蓋了組織對市場策略問題的要點92問卷結(jié)果統(tǒng)計分析自動進(jìn)行? % 表明組織的市場策略的制定與執(zhí)行能力比較強(qiáng)? 認(rèn)可度最高與最低的方面是組織的 “強(qiáng)項 ”與 “弱項 ”，不表態(tài)率最高的方面應(yīng)加以關(guān)注? 對同一問題的答案 “標(biāo)準(zhǔn)偏差 ”最大的項應(yīng)進(jìn)一步分析? 不同企業(yè)間、同一企