【正文】 爭對(duì)手核心能力客戶導(dǎo)向財(cái)務(wù)計(jì)劃行業(yè)趨勢關(guān)鍵績效指標(biāo)市場策略愿景使命合作聯(lián)盟產(chǎn)品 /服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識(shí)管理薪酬回報(bào)技能與知識(shí)績效管理晉升規(guī)劃挽留人才領(lǐng)導(dǎo)力氛圍多樣化 創(chuàng)新參與感 激勵(lì)自豪勇于探索傳承理念與價(jià)值決策制度溝通資源分配工作規(guī)劃沖突解決信息分享管理流程業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)銜接合作運(yùn)營流程匯報(bào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)職位與職責(zé)組織架構(gòu)發(fā)展人事政策招聘 /選擇知識(shí)管理薪酬回報(bào)技能與知識(shí)績效管理晉升規(guī)劃挽留人才人力資源管理產(chǎn)品 /服務(wù) 企業(yè)既要提供高質(zhì)量產(chǎn)品 /服務(wù)，也必須同時(shí)創(chuàng)造利潤之間維持適當(dāng)?shù)钠胶庳?cái)務(wù)計(jì)劃 企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算工作與經(jīng)營目標(biāo)是一致的，員工在計(jì)劃與預(yù)算制定上的努力是適當(dāng)?shù)? 行業(yè)趨勢 企業(yè)對(duì)所在行業(yè)的未來趨勢有清晰的了解，對(duì)企業(yè)進(jìn)入的不同的行業(yè)采取了切合實(shí)際的策略，員工對(duì)此有清晰的認(rèn)知。88組織發(fā)展調(diào)查方法被咨詢公司廣泛應(yīng)用于涉及到企業(yè)組織發(fā)展與變革的咨詢項(xiàng)目當(dāng)中它已經(jīng)成為被咨詢公司廣泛使用的權(quán)威性的組織診斷基礎(chǔ)性方法：l 權(quán)威性l 系統(tǒng)性l 易操作性：無需經(jīng)過太多修改，就能夠直接在企業(yè)使用l 科學(xué)性：結(jié)構(gòu)化問卷，問題設(shè)計(jì)簡單，答案自動(dòng)統(tǒng)計(jì)處理l 既可在對(duì)企業(yè)初始的全面組織診斷時(shí)使用，也可作為考察改進(jìn)效果時(shí)使用86組織的問題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進(jìn)程 如何為變革進(jìn) 程創(chuàng)造動(dòng)力組織績效的差距 組織變革能力如何進(jìn)行提升？在哪些方面進(jìn)行變革？7S框架是被普遍使用的，用以識(shí)別組織問題的基礎(chǔ)框架麥肯錫的研究顯示： 75％的戰(zhàn)略項(xiàng)目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。限定變革類型使用影響因素分析模板確認(rèn)事業(yè)部職責(zé)清單未來組織架構(gòu)框架（ 需經(jīng)事業(yè)部管理層認(rèn)可） 變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿崗位匹配崗位匹配－制定和實(shí)施－制定和實(shí)施安排相應(yīng)人員到工作崗位 細(xì)化未來組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中 更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板 將檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整。 匯總變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研結(jié)果，分析對(duì)組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點(diǎn)167。75階段四：變革計(jì)劃的擬定變革計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)容 內(nèi)容說明變革管理總體計(jì)劃 ? 公司現(xiàn)存問題? 目標(biāo)? 主要變革管理活動(dòng)? 活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等? 公司現(xiàn)存問題：細(xì)化變革準(zhǔn)備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問題? 目標(biāo)：具體問題解決后的理想狀態(tài)? 主要變革管理活動(dòng)：為達(dá)成理想目標(biāo)，解決具體問題所采取的措施? 活動(dòng)實(shí)施者：相應(yīng)變革管理活動(dòng)的實(shí)施方項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃? 溝通渠道? 形式? 運(yùn)作頻率與時(shí)間? 活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等? 溝通渠道：項(xiàng)目雙方日常進(jìn)行溝通和交流的主要途徑? 形式：溝通為雙向或單向的方式? 運(yùn)作頻率與時(shí)間：根據(jù)項(xiàng)目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準(zhǔn)備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進(jìn)行時(shí)間項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃? 培訓(xùn)內(nèi)容? 形式? 培訓(xùn)資料? 培訓(xùn)反饋或掌握度檢驗(yàn)? 培訓(xùn)參與人員，時(shí)間? 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)項(xiàng)目需要，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)? 培訓(xùn)反饋：對(duì)培訓(xùn)結(jié)果通過測驗(yàn)等方式進(jìn)行檢驗(yàn)，是否達(dá)到了知識(shí)轉(zhuǎn)移的有效性 由于項(xiàng)目實(shí)施造成的工作職責(zé)重新分配，或216。72變革要素的歸納分析到變革計(jì)劃的擬定變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點(diǎn)小組（Focus Group）訪談（Interview）階段三：變革要素的歸納分析根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計(jì)劃，畢博設(shè)計(jì)了變革管理總體計(jì)劃、項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃以及項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃階段三的成果將定量的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析階段四：變革計(jì)劃的擬定將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析分析報(bào)告分析報(bào)告階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對(duì)主題進(jìn)行充分和詳盡的討論。 制定變革管理促成計(jì)劃167。 歸納和尋找能夠采取行動(dòng)的方面，減少項(xiàng)目阻力 :224。63對(duì)于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績評(píng)估方式核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)l 財(cái)務(wù)績效l 現(xiàn)金流狀況及利潤貢獻(xiàn)l 經(jīng)營績效 l 成功概率l 回報(bào)大小業(yè)績評(píng)估重點(diǎn)l 利潤l 資產(chǎn)回報(bào)率l 成本控制l 生產(chǎn)率l 銷售收入成長l 市場份額提升l 客戶發(fā)展數(shù)量l 預(yù)期凈現(xiàn)值l 新項(xiàng)目數(shù)量l 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程l 客戶發(fā)展數(shù)量l 收入及份額提升業(yè)績評(píng)估內(nèi)容59不同類型的業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)l 占公司銷售比重高l 公司現(xiàn)金流的重要來源l 優(yōu)勢的市場地位l 成長迅速， 且有較大的發(fā)展空間l 成形且可行的業(yè)務(wù)模式l 但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者l 有巨大成長潛力l 但市場尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高l 尚未成形的業(yè)務(wù)模式目前業(yè)務(wù)特征l 維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢l 通過自身的核心能力，加大業(yè)務(wù)的擴(kuò)展力度l 追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入l 追求收入成長的以及市場份額的提升l 迅速搶占行業(yè)領(lǐng)先地位l 廣泛的點(diǎn)子篩選l 業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善l 尋求市場機(jī)遇未來業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)l 公司目前的業(yè)務(wù)支柱l 提供公司現(xiàn)金流及利潤l 為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持l 公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱 l 公司明天的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱在集團(tuán)中的戰(zhàn)略作用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打 激流探險(xiǎn) 積極尋寶l 占公司銷售比重不高l 劣勢的市場地位， 且成長性不強(qiáng)l 維持市場地位l 通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力l 主要維持現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性l 公司業(yè)績成長的補(bǔ)充l 為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持業(yè)務(wù)適時(shí)退出處于新興或成長期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長帶來的壓力，因此此時(shí)應(yīng)該執(zhí)行相對(duì)高度專一化策略相反，處于正在進(jìn)入成熟期產(chǎn)業(yè)的公司應(yīng)該發(fā)現(xiàn)很多進(jìn)行適度多元化的機(jī)會(huì)。47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動(dòng)放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認(rèn)同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認(rèn)同收購方文化而對(duì)自身文化認(rèn)同度高。41效益管理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造架構(gòu)階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價(jià)值鎖定操作性戰(zhàn)略價(jià)值最優(yōu)化價(jià)值提速價(jià)值跟蹤價(jià)值影響分析價(jià)值連藍(lán)圖價(jià)值實(shí)現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價(jià)值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價(jià)值的交付框架。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。36在結(jié)合了流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，確定各職責(zé)部門的崗位職責(zé)工程維修部技術(shù)科質(zhì)量科部門主要職責(zé)部門組織結(jié)構(gòu)n 負(fù)責(zé)飛機(jī)等各類維修的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，完成工程維修質(zhì)量審核n 負(fù)責(zé)外委維修單位的質(zhì)量審核和維修授權(quán)工作n 負(fù)責(zé)適航聯(lián)絡(luò)工作，完成各類適航文件的管理n 負(fù)責(zé)安全協(xié)調(diào)工作，完成各類不正常事件與相關(guān)部門的信息通報(bào)n 負(fù)責(zé)航材檢驗(yàn)工作，監(jiān)督航材管理狀況n 負(fù)責(zé)制定飛機(jī)的維修方案、維修計(jì)劃的編寫與飛機(jī)運(yùn)力保障控制工作n 協(xié)助完成航空器、動(dòng)力裝置、機(jī)載設(shè)備的選型和引進(jìn)工作n 提供各種技術(shù)支援，參與飛機(jī)重大、疑難、重復(fù)故障的排除工作，參與特殊、應(yīng)急事件的處理工作n 負(fù)責(zé)工程部的合同管理和維修成本控制工作n 制定飛機(jī)維修所需工具設(shè)備、消耗品計(jì)劃，并負(fù)責(zé)采購和驗(yàn)收維修科n 負(fù)責(zé)完成所有維修許可范圍內(nèi)的航線和基地維修工作n 完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項(xiàng)目工作程序n 完成地面維修工具設(shè)備訂購計(jì)劃，負(fù)責(zé)日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作n 負(fù)責(zé)地面電瓶的充電工作n 負(fù)責(zé)工具間工具的管理、計(jì)量器具的送校工作n 負(fù)責(zé)飛機(jī)內(nèi)外保潔工作3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計(jì)劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。31第三階段將對(duì)企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運(yùn)作效率提高技術(shù)合理化系統(tǒng)整合共享服務(wù)中心最佳實(shí)踐方法共享業(yè)務(wù)合理化業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元信息技術(shù)變革管理培訓(xùn) 發(fā)展計(jì)劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務(wù)單元PMO和問題解決戰(zhàn)略 計(jì)劃編制 實(shí)施業(yè)務(wù)單元第三階段的實(shí)施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計(jì)劃，以及實(shí)現(xiàn)已合并公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細(xì)的轉(zhuǎn)變計(jì)劃完成 IT差距分析和評(píng)估對(duì)客戶的影響支持項(xiàng)目管理活動(dòng)和主要問題的解決采取切實(shí)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)速贏戰(zhàn)略 計(jì)劃編制 實(shí)施 Phase out Internal Audit252。 Integration of Payroll, Pension and Benefit Administration252。財(cái)務(wù)銷售運(yùn)行合并責(zé)任人 Team 戰(zhàn)略清晰化指南 　此工具被組織用來總結(jié)并向股東通報(bào)合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標(biāo)，市場區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動(dòng)流程Senior協(xié)同機(jī)會(huì)、 三分之一被收購的公司在 5年內(nèi)又重新被出售且 90% 從未達(dá)到既定的并購期望目標(biāo) (M. Leofke, Why So Many Mergers為何并購如此之多 )New Markets 58%Marketing 66%Customer Services and backup 68%New Products 71%Sales Force Efficiency 74%Access to New Distribution Channels 68%34%Head Count ReductionNew Product Development 66%40%Supply ChainManufacturing 65%Outsourcing 75%R D 76%Procurement 52%Warehousing / Distribution 68%成本降低 相互協(xié)同 40%Buying Merchandizing68%New Product Development諸多專家估計(jì)，發(fā)生在去年的 75%并購交易將無法達(dá)到原先預(yù)期的結(jié)果 –華爾街日?qǐng)?bào) 1/16/01 Cross Selling 75%New Customers 55% Source:珉 管理學(xué)博士2023年 5月 26日PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具研討議題PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI案例分析第一部分 167。1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報(bào)7…… 調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素n 而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認(rèn)為購并過程中的主要步驟是 ? 認(rèn)為整合對(duì)購并成功至關(guān)重要 ?否是66%14%20%9%91%對(duì)標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和組織學(xué)習(xí)能力等方面? 在購并的整個(gè)過程中的績效和收益的試算必須得以監(jiān)控? 保證每一位員工都已經(jīng)與適當(dāng)?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯(cuò)誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個(gè)系統(tǒng)? 在 100天內(nèi)必須清晰地界定管理責(zé)任以堅(jiān)守財(cái)務(wù)底限? 該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場公告制定并堅(jiān)持一個(gè)財(cái)務(wù)底限是支持合并后資本市場協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵14值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :項(xiàng)目辦公室? 整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負(fù)責(zé)? 明確的規(guī)定顧問 /咨詢師的角色? 項(xiàng)目辦公室必須負(fù)責(zé)制定、發(fā)布和修改各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)? 所有項(xiàng)目成員都必須有明確的職責(zé)分工? 如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室19“ 明方向、抓重點(diǎn)、落實(shí)處、爭速度 ” 是項(xiàng)目的一般原則盡早明確戰(zhàn)略以及準(zhǔn)確定義如何取得協(xié)同是成功的關(guān)鍵運(yùn)用分優(yōu)先級(jí)、分重點(diǎn)的方法（例： 80/20）來