【正文】 務(wù)服務(wù)供應(yīng)商都需要。它提供了一個有4096倍縫隙的無阻礙交換器矩陣，完全服從NEBS，并包含系列/20和系列/80的所有其他共同點。一位經(jīng)理人說：“這是個激動人心的時候，但我擔(dān)心一系列變化將使我們被迫保持低調(diào)。他們不清楚目前生產(chǎn)的產(chǎn)品會在思科供應(yīng)部扮演什么樣的角色，他們指導(dǎo)整合過程的能力是否會遭到嚴重的限制。Summa Four的MRP系統(tǒng)來源于Symix，這是一個離散、可配置為中級制造商的供應(yīng)系統(tǒng)。幸運的是，Summa Four最近與Sanmina（一個思科批準的底版和底盤并購公司）簽定合同，為VCO/4K進行子裝配。Keller知道Summa Four公司可為Selsius及其他兼并過程提供一個示范模式。這想法似乎是比較輕松的路徑選擇。并購Summa Four比1996年用46億美元并購StrataCom要少得多，但Summa Four卻擁有和StrataCom數(shù)量相當?shù)牧悴考凸?yīng)商，這反映Summa Four整合過程的復(fù)雜性。相比較思科其他眾多已并購的公司來說，Summa Four工廠顯得較好。Dick Swee注意到這些觀點，他說“100億美元公司和500萬美元公司是有很大區(qū)別的，以前我們習(xí)慣上覺得我們是小公司，但現(xiàn)在肯定將發(fā)生變化。在宣布并購消息的時候，Summa Four已有210個員工，其中包括65個開發(fā)工程師和23名制造組織的員工。VCO/4K是Summa Four最新、最具優(yōu)勢的產(chǎn)品。VCO系列/80（1995年2月引入）提供了一個有2048倍插槽的無阻礙交換器。但是，開放式程序化交換器允許網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商去開發(fā)或購買他們自己的應(yīng)用，這會減少開發(fā)成本并加速進入市場的時間。直到1998年Summa Four已經(jīng)在超過30個國家安裝了2 000多臺交換器。但是，從思科對并購公司工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)開始，小分隊會頻繁的審核公司質(zhì)量控制程序，以保證它們符合思科標準。在90天的購買中，新公司為了在開發(fā)周期中盡早獲利，將對所有產(chǎn)品運用思科NPI模型（包括交叉功能隊伍）?？傊?，這些步驟往往在合并的90天里完成。對于排列思科現(xiàn)有流程，整合隊伍將注意力集中在三個領(lǐng)域：供應(yīng)商評估、外購選擇評估和以及產(chǎn)品生命周期決定。在并購結(jié)束之日，思科會確定哪些產(chǎn)品處在開發(fā)周期前端可以采用思科的NPI程序。思科商業(yè)及生產(chǎn)營銷部門的投入也是必要的，因為他們有足夠的經(jīng)驗去根據(jù)并購公司產(chǎn)量來調(diào)動思科的銷售和分銷渠道的。根據(jù)他們的重要性，通常在并購后的30天內(nèi)通過第一步?jīng)Q策。外包有三種基本類型：零部件裝置、板子測試和最終裝配及測試。另一方面，我們并不希望對并購公司產(chǎn)生負面影響。l 供應(yīng)商必須在由思科管理以一系列準則來衡量經(jīng)營效果的月季記分卡中有較高的分數(shù)，這包括即時上交、領(lǐng)導(dǎo)時間、質(zhì)量水平、消費者的支持和成本。在一般情況下，需要花費3個月的時間建立自動測試系統(tǒng)并且讓它在并購公司中運行，然而工程部門要花費更長的時間在對產(chǎn)品的設(shè)計有很大的改進上。將并購企業(yè)轉(zhuǎn)入思科自動測試系統(tǒng)思科認為它的自動測試系統(tǒng)（一個基于軟件的衡量產(chǎn)品功能和配置的自動測試系統(tǒng)）在全程質(zhì)量控制中必要的組成部分。換句話說，如果并購公司購買部分的思科從另一供應(yīng)商處購買的產(chǎn)品，工作組會把它標志成相近替代機會。（看下列圖示）在思科MRP數(shù)據(jù)庫中重建材料清單接下來的步驟是在思科的“MRP”數(shù)據(jù)庫中重新建立每個并購公司的材料清單。但是，思科擔(dān)心大量且單方面的變化會潛在的造成巨大的破壞性影響。Crabb描述了伙伴系統(tǒng)如何在StrataCom購并公司里運作：在StrataCom整合過程中獲得成功的關(guān)鍵之一是將思科員工融入StrataCom組織，那樣我們有那些知道如何從大型思科組織中獲得信息的人在現(xiàn)場。Crabb反映了思科方法領(lǐng)導(dǎo)整合過程的影響力：從對并購公司的員工觀察來看，看到他們熟悉并信任的領(lǐng)導(dǎo)對于并購很重要，如果是一個他們認識的，他們就很方便提問并感覺是過程的一部分。另一方面，一些步驟因不同的并購而相異，因而需要重要的管理決策——例如如何處理一個并購公司員工與制造廠的整合（見圖表C349）。例如，制造應(yīng)關(guān)注問題分析隊伍對公司制造過程做一個回顧，確定風(fēng)險，為評估決策提供信息，并確定在并購即將結(jié)束時整合兩家公司要做的工作。這些公司一般都有一些企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），但又經(jīng)常沒有一個成熟公司的制造標準。圖表C347 分類并購的例子并購類型 描述 分類并購的例子軟件公司這些公司設(shè)計并出售軟件——首先是工程公司。根據(jù)不同的并購公司的類型，整合過程的復(fù)雜性與所需資源水平的努力程度也不同。D）的努力，70%來源于內(nèi)部研發(fā)的努力（Ramp。思科全球聯(lián)盟副總裁Charles Giancarlo重申思科的關(guān)注點是在并購后的后續(xù)結(jié)果：“如果在三到六個月內(nèi)沒有效果，人們開始對新并購公司提出質(zhì)疑。產(chǎn)品一旦通過了這個檢測點，就會按照它本身的開發(fā)計劃與生命周期進行投產(chǎn)。檢測單包括下面一些問題：l 產(chǎn)品是否完成并通過開發(fā)檢測？l 產(chǎn)品是否通過次級檢驗，反饋是否良好？l 軟件檢測中得出的結(jié)果是否正性？l 我們是否有排隊的供應(yīng)商？他們能否制造部分？l 在原型階段上我們是否有合理的產(chǎn)量？產(chǎn)品一旦通過定制性檢測點，就會被添加入思科價格清單，而且由此進入配置階段，在那里內(nèi)分為“無限制生產(chǎn)”或是“控制性生產(chǎn)”。這個檢測點保證一個交叉功能隊伍已經(jīng)通過產(chǎn)品必備文件（PRD）和附屬于它的商業(yè)計劃書，并希望有足夠的資源以達到產(chǎn)品設(shè)計點。新產(chǎn)品開發(fā) 成功的新產(chǎn)品開發(fā)要求擁有專門技術(shù)和管理天賦來了解市場，將市場需求轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品和迅速將該產(chǎn)品投入市場。 并購公司的員工還從思科爆炸性的增長歷史及對熟練員工的需要中獲益。這將使他們有機會在向所有員工推行之前，與并購公司的管理者一起詳細回顧這項計劃。一位高級人力資源經(jīng)理說：“我們并購交易的目的是使員工成為一個整體。Chambers評述說：“大多數(shù)人忘記了在高技術(shù)并購中，你確實只是為了獲得人員。Carl Redfield思科的物流與制造高級副總裁對此戰(zhàn)略的解釋是：“我希望我的員工們把注意力集中在智能部分上，建立供應(yīng)基礎(chǔ)、確認新的供應(yīng)商和開發(fā)更好的流程，而不是直接管理勞動力。思科有三個制造工廠：兩個在圣何塞（San Joe）——“Tasman”和“Walsh”，第三個在南圣何塞（South San Joe）的“Silver Creek”。例如，思科與微軟的伙伴關(guān)系使公司能夠在僅18個月內(nèi)讓網(wǎng)絡(luò)變得更智能。Morgridge從1988至1995年一直擔(dān)任思科的首席執(zhí)行官，制定了許多思科的核心經(jīng)營原則，包括顧客滿意度的重要性、進入市場時機和節(jié)儉。圖表C342 思科公司部分財務(wù)數(shù)據(jù)，截止1998年7月25日（單位：千美元，除每股數(shù)據(jù)）19981997199619951994凈銷售$8 458 777$6 440 171$4 096 007$2 232 652$1 334 436凈收益$1 350 072a$1 048 679b$ 913 324$456 489c$322 981每股普通股凈收益－基礎(chǔ)股d$$$$$每股凈收益－稀釋股d$$$$$每股計算－基礎(chǔ)股d1 533 8691 485 9861 437 0301 367 4531 296 023每股計算－稀釋股d1 608 1731 551 0391 490 0781 425 2471 342 213總資產(chǎn)$8 916 705$5 451 984$3 630 232$1911 949$1 129 034。在過去曾是三個獨立類型的網(wǎng)絡(luò)（傳輸聲音的電話網(wǎng)絡(luò)、傳輸數(shù)據(jù)的電腦網(wǎng)絡(luò)以及傳輸視頻的廣播網(wǎng)絡(luò)）隨著數(shù)字化進程，聲音、數(shù)據(jù)和視頻都被轉(zhuǎn)換為0和1的機器語言。當路由器與交換器依舊是思科的核心產(chǎn)品時，公司已把產(chǎn)品線延伸到更大范圍的其它網(wǎng)絡(luò)解決方式上。公司是由他們建立的校園內(nèi)不同電腦網(wǎng)絡(luò)連接項目成長起來的。直到1998年11月這項交易才像預(yù)期的那樣正式完成。 1999 by The President and Fellows of Harvard College. Nicole Tempest, Associate Director of the HBS California Research Center, and Dean’s Research Fellow Christian G. Wheelwright and Charles A. Halloway, Kleiner Perkins Caufield and Byers Professor of Management at Stanford University’s Gradutate School of Business, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.（A）Nicole Tempest and Christian G. Kasper思科系統(tǒng)公司負責(zé)制造、新產(chǎn)品介紹及技術(shù)的副總經(jīng)理David Keller掛上電話，坐回椅子思考起擺在面前的問題。在Summa Four公司之前，思科公司已并購過25家公司，大多數(shù)都是位于硅谷的軟件公司或是小型的硬件試制公司?！彼伎萍夹g(shù)為世界上不同的電腦網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來提供潛在可能，就像世界上不同的電話網(wǎng)絡(luò)連接起來一樣。據(jù)思科統(tǒng)計，超過50%的財富500強公司都在積極考慮這種選擇。通過在這個市場上的產(chǎn)品定位，思科面臨比以前強大得多的競爭對手包括朗迅（Lucent Technologies）和北電（Nortel）。形式上凈收益和每股稀釋凈收益包括除稅凈額的一次性項目應(yīng)當是1 413 。計劃包括以下四個主要部分：寬泛的產(chǎn)品線為顧客提供一站式服務(wù)以解決網(wǎng)絡(luò)問題；外購過程系統(tǒng)化；制訂行業(yè)范圍的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及軟件的標準；選擇恰當?shù)膽?zhàn)略伙伴。Morgridge認為太多的新興公司分散度太高，所以就不能從集權(quán)公司具有的規(guī)模與控制中獲益。除了這三個制造工廠外，思科利用“外部工廠”外購部分產(chǎn)量大的產(chǎn)品（見圖表C343思科制造部門組織圖）。但是即使在那時，我們?nèi)詴ふ夷芘c我們的成本相匹配的供應(yīng)商?！? 思科在保證它的并購成功時有三條主要目標。人力資源專家們會有代表性地花費數(shù)星期時間和并購候選者一起設(shè)計過渡計劃。 對于并購公司的員工來說，為思科工作對他們的報酬有相當大的改變。這項政策部分來源于Chamber作為Wang公司北美執(zhí)行副總裁的經(jīng)歷，在那里他接受一項不受歡迎并令人煩心的任務(wù)，就是要解雇Wang公司10 000名員工中的4 000名。思科發(fā)現(xiàn)最有效的方法就是讓