【正文】 公司并購重組后的整合方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施“ 中注協(xié)會計(jì)師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班 ”報(bào)告人 ： 陳 珉 管理學(xué)博士2023年 5月 26日PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具研討議題PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI案例分析第一部分3推動(dòng)并購活動(dòng)的力量n 資金利率低n 資本充盈融資便利n 政策放寬 /私有化n 全球化 /自由貿(mào)易協(xié)定法律監(jiān)管變化n 利潤壓力n 跨地域性競爭n 全球性巨頭的進(jìn)入競爭環(huán)境n 需要大量投資n 規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本n 交付方式的多樣化技術(shù)進(jìn)步n 一站式服務(wù)和產(chǎn)品n 提供新價(jià)值來源的壓力n 相關(guān)性的消費(fèi)偏好不斷變化的客戶需求4預(yù)期的并購收益常常無法實(shí)現(xiàn)自 1990年以來的主要并購案例中的 50%侵蝕了股東受益17% 貢獻(xiàn)出了非凡的價(jià)值33% 取得平均收益77% 未能彌補(bǔ)或超過資本成本23% 彌補(bǔ)或超出了資本的成本167。 在 500起最近的公司并購案例中， 50%未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) ,50% 報(bào)告在并購發(fā)生 48個(gè)月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及 61%無法彌補(bǔ)資本成本。167。 125家公司中， 66%在并購以后未取得財(cái)務(wù)上的成功。 167。 三分之一被收購的公司在 5年內(nèi)又重新被出售且 90% 從未達(dá)到既定的并購期望目標(biāo) (M. Leofke, Why So Many Mergers為何并購如此之多 )New Markets 58%Marketing 66%Customer Services and backup 68%New Products 71%Sales Force Efficiency 74%Access to New Distribution Channels 68%34%Head Count ReductionNew Product Development 66%40%Supply ChainManufacturing 65%Outsourcing 75%R D 76%Procurement 52%Warehousing / Distribution 68%成本降低 相互協(xié)同 40%Buying Merchandizing68%New Product Development諸多專家估計(jì)，發(fā)生在去年的 75%并購交易將無法達(dá)到原先預(yù)期的結(jié)果 –華爾街日報(bào) 1/16/01 Cross Selling 75%New Customers 55% Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報(bào)5根據(jù)畢博的調(diào)查，只有 66%的企業(yè)購并成功n 畢博管理咨詢對部分進(jìn)行購并的企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查。結(jié)果表明 66%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到或超過了原有的目標(biāo)。0% 12%15%20% 12%27%12% 0%2%66%34%超過達(dá)到失敗戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)到失敗 超過6調(diào)查反映出購并失敗的原因主要有八點(diǎn) ……n 調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)， 34%的購并失敗的主要原因有：危險(xiǎn)嚴(yán)重關(guān)注選擇該原因的 CEO人數(shù)比例購并失敗的原因包括 ...購并后整合期間7…… 調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素n 而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認(rèn)為購并過程中的主要步驟是 ? 認(rèn)為整合對購并成功至關(guān)重要 ?否是66%14%20%9%91%8如何進(jìn)行成功的并購整合？資源、時(shí)間、措施戰(zhàn)略 目標(biāo)選擇 談判 整合現(xiàn)實(shí)情況理想情況只有 28%的公司清楚公司的目標(biāo)只有 32%的公司實(shí)施積極的風(fēng)險(xiǎn)管理只有 14%的公司與新同盟作充分的溝通 不足 20%的公司考慮整合需要的階段方案成功的并購后整合措施能夠通過整個(gè)流程增加投入資源，并明確地定義、溝通整合的目的和風(fēng)險(xiǎn)9值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：員工? 持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮? 把購并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運(yùn)營暫時(shí)分離。盡可能地避免把并購相關(guān)的工作和維持日常運(yùn)營的平穩(wěn)性同時(shí)分配給眾多的一線員工? 在并購交易正式達(dá)成的 100天以內(nèi)，盡早地實(shí)施有效的員工保持計(jì)劃? 準(zhǔn)備向部分關(guān)鍵員工支付獎(jiǎng)勵(lì)用以在并購開始直至整個(gè)并購后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當(dāng)中員工是第一位的資產(chǎn)；識別和保留關(guān)鍵員工是支持并購的必要措施10值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :財(cái)務(wù)管理? 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系用以確認(rèn)失敗點(diǎn)。對標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和組織學(xué)習(xí)能力等方面? 在購并的整個(gè)過程中的績效和收益的試算必須得以監(jiān)控? 保證每一位員工都已經(jīng)與適當(dāng)?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯(cuò)誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個(gè)系統(tǒng)? 在 100天內(nèi)必須清晰地界定管理責(zé)任以堅(jiān)守財(cái)務(wù)底限? 該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場公告制定并堅(jiān)持一個(gè)財(cái)務(wù)底限是支持合并后資本市場協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵11值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :管理? 確保一線管理者們能參與 100天計(jì)劃的制定和實(shí)施? 運(yùn)用資產(chǎn)管理技巧來保證業(yè)務(wù)組合能夠反映合并各方的需求? 分支機(jī)構(gòu) /整體業(yè)務(wù)的整合可能導(dǎo)致收入的降低? 需要整合與裁員管理方面的專才不要低估合并所需的努力和時(shí)間水平12值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :信息系統(tǒng)? 確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護(hù)方案? 在整合期間系統(tǒng)安全會減弱? 整合期間系統(tǒng)使用者培訓(xùn)需要重復(fù)進(jìn)行? 加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)及 /或內(nèi)部審計(jì)整合期間的 IT改型會造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目的停止或延期13值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :分銷渠道? 確定各地的市場分布，預(yù)測各細(xì)分市場的未來增長? 選擇應(yīng)該保留的銷售點(diǎn)? 在合并、改變或關(guān)閉分銷渠道要慎重? 確保整合期間不會丟失客戶分支機(jī)構(gòu)的合理化進(jìn)程必須在了解客戶往來信息和利潤水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行14值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :項(xiàng)目辦公室? 整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負(fù)責(zé)? 明確的規(guī)定顧問 /咨詢師的角色? 項(xiàng)目辦公室必須負(fù)責(zé)制定、發(fā)布和修改各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)? 所有項(xiàng)目成員都必須有明確的職責(zé)分工? 如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室15值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :溝通? 在購并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳遞給所有股東? 員工定期獲悉整合進(jìn)展情況并反饋意見 ? CEO必須向所有股東簽發(fā)關(guān)于合并以及遠(yuǎn)景的文件? 在正常業(yè)務(wù)部門和整合小組之間必須建立一套正式的溝通程序 開放、定期的內(nèi)外溝通對于在整合過程中價(jià)值的保持至關(guān)重要16總結(jié)：購并及整合的成功之道l 在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵l 啟用時(shí)效性強(qiáng)且聚焦性強(qiáng)的路徑（如 80/20 ）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以保證合理使用內(nèi)外部各項(xiàng)資源l 路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達(dá)到最優(yōu)的效果l 戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員的整合是成功的基礎(chǔ)l 一項(xiàng) “ 速度加目的 ” 的方法能增進(jìn)交易價(jià)值達(dá)到可能性的實(shí)現(xiàn)PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第二部分18對 PMI項(xiàng)目的經(jīng)典設(shè)問：l 明確并購后整合的目的是什么？ “ 做大、做強(qiáng) ” 的戰(zhàn)略意義通過什么指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)？l 如何能夠有效地開展合并后整合項(xiàng)目的整體規(guī)劃？如何有條不紊地推動(dòng)整合工作的開始？l 合并后整合的項(xiàng)目應(yīng)該如何執(zhí)行？如何保證整合過程的平穩(wěn)性？如何防止企業(yè)有形、無形價(jià)值的流失？l 如何在短期內(nèi)找到速贏的機(jī)會？實(shí)現(xiàn)價(jià)值的 “ 釋放 ” ？l 如何在合并后幾年內(nèi)提高整體的管理能力，解決復(fù)雜的遺留問題，保證價(jià)值的不斷創(chuàng)造？19“ 明方向、抓重點(diǎn)、落實(shí)處、爭速度 ” 是項(xiàng)目的一般原則盡早明確戰(zhàn)略以及準(zhǔn)確定義如何取得協(xié)同是成功的關(guān)鍵運(yùn)用分優(yōu)先級、分重點(diǎn)的方法（例： 80/20）來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵協(xié)同和規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以確保能夠最好地利用內(nèi)部的和外部的資源確定變革主導(dǎo)者的職權(quán)，選擇合適的團(tuán)隊(duì)作為第一出發(fā)點(diǎn)在管理日常營運(yùn)的同時(shí)實(shí)施快速高效的整合清晰定義整體文化環(huán)境，關(guān)注變革的問題，加強(qiáng)溝通利用明確的整合路線來指導(dǎo)整合 /轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段 高層領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)際業(yè)務(wù)部門和整合小組資源是必不可少的“ 速度加目的 ” 的方法會增加成功的可能性戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴(yán)謹(jǐn)速度文化20如下的購并整合方法論能夠在幫助組織長期轉(zhuǎn)型準(zhǔn)確定位的同時(shí)快速地、有針對性地穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)。購并整合方法論規(guī)劃階段 1 (68周 )設(shè)計(jì)和整合階段 2(36月 )優(yōu)化階段 3(612月 )創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值保存價(jià)值協(xié)同管理項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)型管理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略合并目標(biāo)和績效指標(biāo)合并評估和優(yōu)先劃分流程組織 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型系統(tǒng)切換后整合評估快速奠基技術(shù)100天計(jì)劃篩選潛在交易對象 盡職調(diào)查 籌集項(xiàng)目資金新舊體系雙軌并行營運(yùn)合并 業(yè)務(wù)整合 向新組織轉(zhuǎn)型完成交易購并戰(zhàn)略21在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目的過程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需要以及為合并后的實(shí)體確定合理的模式階段一：戰(zhàn)略確認(rèn)整合組織中高優(yōu)先級的人員、流程和技術(shù)部分 以便達(dá)到最初的協(xié)同目標(biāo)階段三 : 設(shè)計(jì)和整合階段四 :優(yōu)化組織轉(zhuǎn)型 通過實(shí)施包括組織和業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)變的最佳方案，將公司業(yè)務(wù)提高到一個(gè)新的水平制定 “第一天 ”營運(yùn)計(jì)劃 穩(wěn)定業(yè)務(wù) (例 :快速奠基 )同時(shí)制定整合的戰(zhàn)略性 目標(biāo) 、財(cái)務(wù) 目標(biāo) 和經(jīng)營 目標(biāo) 、實(shí)施速贏方案定義、篩選并優(yōu)先處理 協(xié)同機(jī)會、 持續(xù)地 監(jiān)控協(xié)同實(shí)施情況 以及其他相關(guān)目標(biāo)的實(shí)施情況管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（例：提供方案、問題、相對獨(dú)立等）， 優(yōu)先考慮并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) ， 確保變革后所需的管理，組織 /文化和溝通行為能夠順利完成協(xié)同管理項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和變革管理階段二 :合并后整合規(guī)劃明確企業(yè)的 發(fā)展方向 ，了解 購并目標(biāo)與戰(zhàn)略非現(xiàn)階段項(xiàng)目核心22方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過嚴(yán)格的計(jì)劃加以執(zhí)行，并盡可能迅速地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)階段 一 階段 二 階段 三我清楚地知道自己將要做什么我知道自己將要改變什么我能看到改變?nèi)绾伟l(fā)生我能看到成效企業(yè)戰(zhàn)略的確認(rèn)整合計(jì)劃編制，實(shí)現(xiàn)速贏細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與架構(gòu)整合實(shí)施速贏20天 100天 100天后整合開始 100天 合并周年時(shí)間表23階段一主要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認(rèn)并整合動(dòng)員需要完成的任務(wù) 交付品任命核心整合隊(duì)伍立項(xiàng)確認(rèn)企業(yè)的高層次發(fā)展戰(zhàn)略承擔(dān)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的初步分析為將要合并的業(yè)務(wù)準(zhǔn)備初步的數(shù)據(jù)和信息包與管理層及合并小組進(jìn)行為期 3天的整合工作研討，討論制定高端的整合戰(zhàn)略將戰(zhàn)略文件化項(xiàng)目成員明確大致的任務(wù)完整的項(xiàng)目管理框架和管理整合隊(duì)伍的機(jī)制發(fā)展戰(zhàn)略框架對合并業(yè)務(wù)的宏觀理解，發(fā)現(xiàn)其可能存在的業(yè)務(wù)重疊理解合并相關(guān)的法律法規(guī)和勞動(dòng)力情況能夠讓管理層和合并小組理解當(dāng)前業(yè)務(wù)和合并后業(yè)務(wù)方向的分析確定項(xiàng)目組成員和參與者的角色和任務(wù) 初步的整合戰(zhàn)略企業(yè)和咨詢顧問的聯(lián)合行動(dòng)初步整合戰(zhàn)略文件戰(zhàn)略 計(jì)劃編制 實(shí)施階段 一 階段 二 階段 三24階段一的一項(xiàng)必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共同商討整合戰(zhàn)略合并業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景討論涵蓋的范圍 成果獲得對合并業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的確認(rèn)合并實(shí)體的整合原則 : 時(shí)間選擇 ， 品牌戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，投資 …制定整合原則為整合設(shè)定環(huán)境、節(jié)奏和關(guān)注點(diǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)評估 :顧客，員工，政府 , 資源 … 理解合并的主要風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃制定整合戰(zhàn)略和每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動(dòng) 大致描述哪些業(yè)務(wù)及職能將被合并，以及如何合并對業(yè)務(wù)間的協(xié)同進(jìn)行高層次定義 業(yè)務(wù)間協(xié)同的初步評估協(xié)議高層次的時(shí)間框架整合的項(xiàng)目 為每個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)整合所需的項(xiàng)目制定清單資源預(yù)估 初步估算整合所需的資源及其來源整合項(xiàng)目架構(gòu) 在整合隊(duì)伍的管理和運(yùn)作的框架和治理結(jié)構(gòu)上達(dá)成一致‘ 第一天 “ 的行動(dòng) 定義在 “ 第一天 ” 或 “ 第一天 ” 前必須發(fā)生的活動(dòng)，確保其受到必要的重視： 財(cái)務(wù)報(bào)告，客戶 /員工溝通，雇員錄取通知，合同規(guī)定，市場活動(dòng)等建立與認(rèn)同整合運(yùn)作從開始到完成的初步時(shí)間框架25第一階段行動(dòng)和工具：界定合并目標(biāo)和策略為了迅速實(shí)現(xiàn)成功的合并，組織管理層盡早制定出整合的目標(biāo)、策略，并開始定義過渡性的運(yùn)作模式是非常關(guān)鍵的合并目標(biāo)和策略167。 “ 跳躍式啟動(dòng) ” 流程　 此程序旨在整合初期保持業(yè)務(wù)的價(jià)值。通過管理層會議，整合小組得以定義整合的目標(biāo)，項(xiàng)目管理的框架，關(guān)鍵整合問題或障礙，過渡性階段的操作和高端的組織設(shè)計(jì) 167。 戰(zhàn)略清