【正文】 較大文化調(diào)整需要或阻力的部門和業(yè)務(wù)流程? 循序漸進利用適當(dāng)手段提高項目認知度，是針對在項目過程中，216。對訪談結(jié)果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。68現(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解對問卷的分值結(jié)果進行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，了解到公司總體的結(jié)果定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體或團隊的心態(tài)想法，了解團隊所關(guān)注的問題及期望對訪談結(jié)果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果，是了解個人所關(guān)注的問題及其期望階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。焦點小組一般由 812人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對某一主題或觀念進行深入討論。 進行階段性評估167。 流程變革224。 焦點小組167。由此可見，變革管理對企業(yè)變革項目成功實施的重大意義。62為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與培養(yǎng)核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)l 管理者 l 企業(yè)家 l 創(chuàng)業(yè)者人才類型l 行業(yè)經(jīng)驗及管理技能l 目標與計劃導(dǎo)向l 紀律性強l 對于成長的自我激勵l 心理素質(zhì)能適應(yīng)較強的不確定性l 果斷決策能力l 思路活躍不拘束l 善于建立創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型l 敏銳的市場嗅覺和反應(yīng)l 團隊領(lǐng)導(dǎo)能力強l 短期業(yè)績評估l 固定收入比重高l 不允許失敗l 提供行動與決策的高度自主權(quán)l(xiāng) 股權(quán)激勵，可變收入比重高l 允許 “ 良性 ” 失敗l 精神激勵與認同l 提供高度的自由度l 進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培養(yǎng)，并使其向企業(yè)家過渡素質(zhì)要求用人方式58根據(jù)價值提升模式的特點，集團可以采取不同方式來對待未來業(yè)務(wù)的發(fā)展低強通過業(yè)務(wù)組合調(diào)整提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力內(nèi)部份額發(fā)展途徑：通過擴大營業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤結(jié)構(gòu)高中弱 一般內(nèi)部毛利率XX增值業(yè)務(wù)XX設(shè)備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產(chǎn)教育培訓(xùn) 貿(mào)易代理服務(wù)發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務(wù)模式和市場，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力XX工程設(shè)計分別采用：?維持?有限投資?適時退出目標區(qū)域 要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。35集團和各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將在新的治理架構(gòu)下，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)，進一步進行調(diào)整采購市場商品門店 /區(qū)域管理 戰(zhàn)略物流 信用門店設(shè)計 / 建造 法律互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售 公共關(guān)系損耗處理和預(yù)防 新品開發(fā)房地產(chǎn)管理流通人力資源信息技術(shù)財務(wù)行政 /運營支持總經(jīng)理各下屬企業(yè)集團34對各種流程的設(shè)計必須有詳細的說明，便于實施參考資料和表單參考市場狀況和動向及員工的工作小結(jié)和自我技能評估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢分析資訊和戰(zhàn)略性中長期人力需求各部門年度人力需求計劃參考人力市場行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計劃產(chǎn)生招聘計劃和日程表，培訓(xùn)計劃和日程表流程步驟說明1. 各部門從實際業(yè)務(wù)出發(fā)，分析未來的市場狀況和競爭形勢，并藉此來核查、評估現(xiàn)有的人員配備 (數(shù)目和素質(zhì) )和技能水平。短期來說，這個計劃必須保證風(fēng)險的最小化和運作的穩(wěn)定性– 第一個百日計劃– 整合計劃每周工作計劃分析問題及建立問題解決流程并加以溝通客戶細分和價值分析溝通和維護計劃完成員工培訓(xùn)IT 業(yè)務(wù)模型和流程評估 理解每一個公司如何在公司整體和個人流程層面進行運作可以幫助我們就整合的類型和層次作出關(guān)鍵的決策167。 Expansion of HR Dealer Support Services (user pay basis) 252。 Integration of LBM Procurement(Joint vendor negotiations)x% incresase in purchases252。(如 :CEO)A公司Senior “ 跳躍式啟動 ” 流程　 此程序旨在整合初期保持業(yè)務(wù)的價值。天 100天后整合開始 100同時制定整合的戰(zhàn)略性 目標 、財務(wù) 目標 和經(jīng)營 目標 10值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :財務(wù)管理? 建立關(guān)鍵績效指標體系用以確認失敗點。 125家公司中， 66%在并購以后未取得財務(wù)上的成功。3推動并購活動的力量n 資金利率低n 資本充盈融資便利n 政策放寬 /私有化n 全球化 /自由貿(mào)易協(xié)定法律監(jiān)管變化n 利潤壓力n 跨地域性競爭n 全球性巨頭的進入競爭環(huán)境n 需要大量投資n 規(guī)模經(jīng)濟成本n 交付方式的多樣化技術(shù)進步n 一站式服務(wù)和產(chǎn)品n 提供新價值來源的壓力n 相關(guān)性的消費偏好不斷變化的客戶需求The5根據(jù)畢博的調(diào)查，只有 66%的企業(yè)購并成功n 畢博管理咨詢對部分進行購并的企業(yè)進行了問卷調(diào)查。8如何進行成功的并購整合？資源、時間、措施戰(zhàn)略 目標選擇 談判 整合現(xiàn)實情況理想情況只有 28%的公司清楚公司的目標只有 32%的公司實施積極的風(fēng)險管理只有 14%的公司與新同盟作充分的溝通 不足 20%的公司考慮整合需要的階段方案成功的并購后整合措施能夠通過整個流程增加投入資源，并明確地定義、溝通整合的目的和風(fēng)險11值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :管理? 確保一線管理者們能參與 100天計劃的制定和實施? 運用資產(chǎn)管理技巧來保證業(yè)務(wù)組合能夠反映合并各方的需求? 分支機構(gòu) /整體業(yè)務(wù)的整合可能導(dǎo)致收入的降低? 需要整合與裁員管理方面的專才不要低估合并所需的努力和時間水平15值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :溝通? 在購并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳遞給所有股東? 員工定期獲悉整合進展情況并反饋意見 ? CEO必須向所有股東簽發(fā)關(guān)于合并以及遠景的文件? 在正常業(yè)務(wù)部門和整合小組之間必須建立一套正式的溝通程序 開放、定期的內(nèi)外溝通對于在整合過程中價值的保持至關(guān)重要20如下的購并整合方法論能夠在幫助組織長期轉(zhuǎn)型準確定位的同時快速地、有針對性地穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)。21在實施整個項目的過程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需要以及為合并后的實體確定合理的模式階段一：戰(zhàn)略確認整合組織中高優(yōu)先級的人員、流程和技術(shù)部分 持續(xù)地 監(jiān)控協(xié)同實施情況 以及其他相關(guān)目標的實施情況23階段一主要進行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認并整合動員需要完成的任務(wù) 交付品任命核心整合隊伍立項確認企業(yè)的高層次發(fā)展戰(zhàn)略承擔(dān)公司業(yè)務(wù)運作的初步分析為將要合并的業(yè)務(wù)準備初步的數(shù)據(jù)和信息包與管理層及合并小組進行為期 3天的整合工作研討，討論制定高端的整合戰(zhàn)略將戰(zhàn)略文件化項目成員明確大致的任務(wù)完整的項目管理框架和管理整合隊伍的機制發(fā)展戰(zhàn)略框架對合并業(yè)務(wù)的宏觀理解，發(fā)現(xiàn)其可能存在的業(yè)務(wù)重疊理解合并相關(guān)的法律法規(guī)和勞動力情況能夠讓管理層和合并小組理解當(dāng)前業(yè)務(wù)和合并后業(yè)務(wù)方向的分析確定項目組成員和參與者的角色和任務(wù) 初步的整合戰(zhàn)略企業(yè)和咨詢顧問的聯(lián)合行動初步整合戰(zhàn)略文件戰(zhàn)略 計劃編制 實施階段 一 階段 二 階段 三ExecutiveFinanceSalesOperationsMerger(如 : Phase out of Business Development252。 Phase out Yard Accounting252。27第 二 階段 “100 天 ” 的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計劃，尋找并實現(xiàn) “ 速贏 ” 效應(yīng)執(zhí)行 “速贏 ”計劃就整合戰(zhàn)略達成一致，并進行優(yōu)化項目管理 資源管理細化的整合工作流 :治理結(jié)構(gòu)與管控模式?jīng)Q策體系業(yè)務(wù)與支持職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)管理人力資源績效管理與激勵機制物流平臺集中采購共享財務(wù)與人力資源支持IT技術(shù)變革管理保持客戶與業(yè)務(wù)穩(wěn)定性戰(zhàn)略 計劃編制 實施階段 一 階段 二 階段 三4. 人力資源部評估為完成計劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。40協(xié)同管理協(xié)同管理工具167。這樣的方式非常靈活，對于已開始運用企業(yè)價值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項目前景以項目 /主動標準計算真實的項目收益企業(yè)價值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個層面的成本與收益，從而實現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計46文化整合是并購整合的重要因素l 對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進行分析。被并購企業(yè)拒絕以任何形式與并購企業(yè)進行整合高低被并購企業(yè)對自身文化保存的認同度高低“同化 ”去粗取精“獨立 ”各持己見“迷茫 ”不知所措“整合 ”求同存異51在并購中的文化整合策略選擇被并購方文化改變程度全部融合GE Capital, Coke, Cisco System創(chuàng)新新的文化Unisys保存雙方文化USX/Marathon反向的 “工程 ”Lotus/IBM高低并購方的文化改變量高低整合雙方最佳方面ExxonMobil此時企業(yè)應(yīng)該開始審慎的評估自身的核心能力，管理層必須清楚了解目前業(yè)務(wù)集中度情況，了解資本市場對企業(yè)長期增長率的要求，并對業(yè)務(wù)組合進行重組的機會進行初步假設(shè)多元化策略的演進歷程12通常而言，高度多元化的企業(yè)迫于資本市場的壓力需要對業(yè)務(wù)進行重組，進行業(yè)務(wù)的集中化。66變革管理方法論 總體架構(gòu)了解變革準備度現(xiàn)狀分析變革準備度現(xiàn)狀歸納分析變革要素擬定變革計劃推進變革計劃檢驗變革效果反饋、修正167。 管理層的認同224。 制定溝通計劃167。67階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解項目要進行變革管理，首先必然要對公司的真實現(xiàn)狀有清楚的了解，需要知道公司的整體組織架構(gòu)情況及各級人員的想法。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。焦點小組訪談報告訪談記錄70現(xiàn)狀分析到變革要素的歸納分析變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析將階段二中的定量分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果階段二的成果特定群體的分析結(jié)果和建議定量的分值統(tǒng)計和分析結(jié)果階段三：變革要素的歸納分析匯總個人的意見，得出分析結(jié)果和建議將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果 由于變革后希望實現(xiàn)的銀行文化與現(xiàn)有文化沖突等因素造成的阻力進行管理促成系統(tǒng)的使用及推廣167。 項目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓(xùn)，進行知識轉(zhuǎn)移167。79變革計劃推進過程中的信息收集在項目進行中，需要通過不同渠道，即時對于變革計劃中活動的實施情況進行收集，即時了解企業(yè)上下對項目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項目階段結(jié)束時進行變革效果的檢驗溝通與交流變革管理行動培訓(xùn)項目變革167。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進行比較分析報告分析報告針對組織的問題，麥肯錫開發(fā)了一套方法來幫助企業(yè)去識別、發(fā)現(xiàn)組織提高效率的障礙，并幫助企業(yè)去回答 “ 應(yīng)該在哪些方面進行提升？ ” 、 “ 如何來實現(xiàn)提升？ ” 的問題。關(guān)鍵績效指標 一定量的指標可以幫助公司對于完成既定目標進行有效監(jiān)控和評估市場策略 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)積極地尋求新的利潤增長點，并且能夠準確準確及時地掌握市場走向的信息愿景使命 一份完整的戰(zhàn)略應(yīng)忠實地體現(xiàn)公司的愿景，并清晰地描述企業(yè)的使命合作聯(lián)盟 高層領(lǐng)導(dǎo)重視與外部組織的合作以增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。92問卷結(jié)果統(tǒng)計分析自動進行? % 表明組織的市場策略的制定與執(zhí)行能力比較強? 認可度最高與最低的方面是組織的 “強項 ”與 “弱項 ”，不表態(tài)率最高的方面應(yīng)加以關(guān)注? 對同一問題的答案 “標準偏差 ”最大的項應(yīng)進一步分析? 不同企業(yè)間、同