【正文】 實現(xiàn)關(guān)鍵協(xié)同和規(guī)避項目風(fēng)險，以確保能夠最好地利用內(nèi)部的和外部的資源確定變革主導(dǎo)者的職權(quán)，選擇合適的團(tuán)隊作為第一出發(fā)點在管理日常營運的同時實施快速高效的整合清晰定義整體文化環(huán)境，關(guān)注變革的問題，加強溝通利用明確的整合路線來指導(dǎo)整合 /轉(zhuǎn)型的各個階段 高層領(lǐng)導(dǎo)、實際業(yè)務(wù)部門和整合小組資源是必不可少的“ 速度加目的 ” 的方法會增加成功的可能性戰(zhàn)略重點領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴(yán)謹(jǐn)速度文化100天計劃篩選潛在交易對象 盡職調(diào)查 籌集項目資金新舊體系雙軌并行營運合并 業(yè)務(wù)整合 向新組織轉(zhuǎn)型完成交易購并戰(zhàn)略、實施速贏方案定義、篩選并優(yōu)先處理 天 合并周年時間表通過管理層會議，整合小組得以定義整合的目標(biāo)，項目管理的框架，關(guān)鍵整合問題或障礙，過渡性階段的操作和高端的組織設(shè)計 167。ExecutiveCEO)高級執(zhí)行官對 Expansion of Customer Base for Kitchener DC252。 Integration of Corporate Banking252。 整合機會的時間選擇 通過對業(yè)務(wù)流程的評估和優(yōu)先化決策，并借助相關(guān)的技術(shù)，能夠確定整合過程中各事件的優(yōu)先次序優(yōu)先度評估與工作時間表對組織業(yè)務(wù)模型和流程進(jìn)行評估以確定整合機會，核心問題和整合優(yōu)先度 /2. 人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)n 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。39信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收益管理供應(yīng)鏈管理 商品管理門店管理 廣告營銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術(shù)的整合將有利于n 信息共享n 技術(shù)共享n 資源共享n ……物流財務(wù)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)45企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢和架設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)其他表象行為舉止50企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異l 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l CEO個性l 管理決策流程l 溝通和傳播風(fēng)格l 薪酬制度l 退休制度l 營銷策略l 組織績效考核方法l 醫(yī)療制度l 獎勵和提升方式l 員工個人績效考核方式l 員工職業(yè)發(fā)展計劃地域文化主要差異l 對自然的態(tài)度l 規(guī)則觀念l 地位 /權(quán)力的看法l 個人和集體觀念l 時間觀念l 溝通方式l 思維方式l 人和人之間的關(guān)系56中國目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略在開始進(jìn)行動態(tài)業(yè)務(wù)組合管理時，企業(yè)必須考慮實施多元化的時機。 員工訪談167。 文化協(xié)調(diào)167。 針對突發(fā)事件采取應(yīng)急行動焦點小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。 由于員工對項目的不了解，或216。 變革管理成果檢驗167。不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使 A最小化ABCD通過深入的培訓(xùn)提高個人和團(tuán)隊能力使 B最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項目績效考核體系使 C、 D最大化80階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點小組（Focus Group）訪談（Interview）對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整對比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較項目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進(jìn)行的變革管理調(diào)查、焦點小組以及訪談方式對變革行動的效果進(jìn)行階段性檢驗。識別受影響人群168?？蛻魧?dǎo)向 企業(yè)及其員工清晰的知道目標(biāo)客戶是誰，在哪里；并在積極努力地滿足客戶需求，預(yù)測客戶未來的需求。這兩個問題覆蓋了組織對市場策略問題的要點81階段六：變革效果的檢驗與反饋 推進(jìn)變革計劃 擬定 變革計劃檢驗 變革計劃在項目某階段完成或進(jìn)行到某里程碑時，再次通過 變革管理調(diào)查問卷 、 焦點小組和個人訪談等 方式，了解企業(yè)變革效果，并進(jìn)行結(jié)果分析根據(jù)再次進(jìn)行的變革管理調(diào)研、焦點小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計劃，對有效性差的計劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時運用，在項目后續(xù)階段進(jìn)行有效推行項目變革計劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過程，而是在項目運作過程中不斷修改和調(diào)整的 問題包括組織、管理、人員、運作等各方面167。 變革計劃的不斷調(diào)整167。六大變革要素中，與心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉(zhuǎn)變相關(guān)的要素包括：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績效管理和文化協(xié)調(diào)；與系統(tǒng)導(dǎo)入和使用方面的變革相關(guān)的要素包括：個人及團(tuán)隊能力，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績效管理。71階段三：變革要素的歸納分析變革要素 最佳實踐 要素的影響管理層的認(rèn)同和承擔(dān)高級行政人員層擁有成功實施變革的能力，並對變革計劃設(shè)計與實施有足夠的參與和承擔(dān)提供帶頭人交流與溝通 制訂溝通計劃以提高員工對變革目標(biāo)的認(rèn)識，在推行過程中進(jìn)行即時交流，並建立員工對變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個人及團(tuán)隊能力採取足夠的措施以提高個人及團(tuán)隊的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成轉(zhuǎn)變願景的實現(xiàn)配備實行能力績效管理 構(gòu)建針對變革項目的績效考評體系，提升員工對項目實施的參與程度和熱情，確保時間、人力資源和其他資源的保障誘發(fā)目標(biāo)行爲(wèi)架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變制訂明晰的轉(zhuǎn)變架構(gòu)與計劃，對轉(zhuǎn)變流程中的各項工作與所需資源進(jìn)行合理規(guī)劃建立系統(tǒng)化的解決方案文化協(xié)調(diào) 對現(xiàn)有銀行文化與未來文化的差異進(jìn)行評估，推行新的價值取向和行爲(wèi)規(guī)範(fàn)以推動變革的成功確立一體化的企業(yè)文化167。69階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點小組（ Focus Group）訪談（ Interview）統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對每個問題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。變革管理調(diào)查問卷 CM Survey 焦點小組 Focus Group 訪談 Interview概念 調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個公司變革準(zhǔn)備度的一些定量數(shù)據(jù)， 一般由以下幾個方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準(zhǔn)備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計和員工績效、變革愿景，以及關(guān)于對此次項目的看法。 基于調(diào)查進(jìn)行變革分析167。 個人及團(tuán)隊能力224。 項目收尾167。而專業(yè)化經(jīng)營公司的做法是公司的全部資源集中 ,更注重產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢 ,制定適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的營業(yè)模式 ,而獲得更好的增長提升公司的核心競爭力l 在公司實施專業(yè)化經(jīng)營以后 ,公司的管理層可以將所有的資源和經(jīng)理集中在同一個市場 ,充分考慮競爭的環(huán)境 ,加強公司既有的優(yōu)勢 ,同時對公司的劣勢進(jìn)行改進(jìn) ,使公司始終保持并提升核心競爭能力利于公司的管理實現(xiàn)目標(biāo)l 實行專業(yè)化經(jīng)營以后 ,公司的各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)選定的業(yè)務(wù)模式積極地發(fā)展 ,利于公司對板塊業(yè)務(wù)未來發(fā)展方向和趨勢地把握與調(diào)整 .同時公司對板塊發(fā)展地目標(biāo)也有了比較清晰的預(yù)期有利于吸引外部投資l 現(xiàn)有的資本市場往往追逐企業(yè)主營業(yè)務(wù)突出的企業(yè) ,如果專業(yè)化經(jīng)營的公司成功 ,更容易吸引到投資 ,同時集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營合理也有利于集團(tuán)的改制和企業(yè)分批入市52運用文化整合創(chuàng)造 “ 人 ” 的價值l 留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者l 快速創(chuàng)造早期整合成功樣板l 交流、交流、再交流l 積極處理國家、地區(qū)文化差異問題l 從少數(shù)人到多數(shù)人推廣新企業(yè)文化$48文化整合文化整合從并購前開始 — 文化審慎調(diào)查流程并購前階段：審慎調(diào)查基礎(chǔ)和信任建設(shè)階段 快速整合階段 融合階段繼續(xù)開發(fā)共同流程、工具和實踐通過企業(yè)大學(xué)推行新文化短期管理人員互換增進(jìn)了解促進(jìn)融合解決壓力文化改變和跨文化培訓(xùn)執(zhí)行時間敏感文化問題 必要時成立特別小組解決突發(fā)文化問題結(jié)果為基礎(chǔ)的短期項目一起討論新文化建設(shè)反饋新文化建設(shè)過程文化評估并購方進(jìn)行自身文化評估企業(yè)文化評估國家文化評估主要人才評估其他并購審慎調(diào)查商業(yè)計劃、明確戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)備新的組織結(jié)構(gòu)主要人員挽留計劃 /選擇整合經(jīng)理并購目標(biāo)文化審慎調(diào)查分析起草整合計劃選擇董事會制度 /組織調(diào)整討論最后結(jié)果并向 CEO建議找出急需解決的問題完善計劃并和新管理團(tuán)隊討論制定對所有相關(guān)人員的溝通、培訓(xùn)計劃秘密整合計劃（如果需要并可行）l 企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。42變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準(zhǔn)備*變革構(gòu)架 /戰(zhàn)略*溝通*績效管理 組織設(shè)計*文化和行為*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展*個人與團(tuán)隊發(fā)展實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)開始發(fā)現(xiàn)結(jié)束組織的個人的變革管理的最佳實踐 :n 培養(yǎng)熟悉項目、認(rèn)可項目、支持項目的領(lǐng)導(dǎo)人和股東n 為變革制定一個清晰的業(yè)務(wù)愿景n 建立一個多部門的項目基礎(chǔ)n 配置一個多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略n 確認(rèn)文化價值n 為變革培養(yǎng)團(tuán)隊和個人技能n 結(jié)合組織架構(gòu)和績效管理系統(tǒng)n 發(fā)展有能力的、認(rèn)知的、愿意參與并準(zhǔn)備在新的環(huán)境中工作的終端用戶n 使項目團(tuán)隊對結(jié)果滿意并毫無保留的將知識傳授于你PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第三部分每一層的詳細(xì)分析幫助確認(rèn)合適的協(xié)同區(qū)域和目標(biāo)167。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo) 內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。通過的年度人力需求計劃將是人力資源部制定招聘計劃和日程表以及培訓(xùn)計劃和日程表的主要依據(jù)。28第二階段中，我們將進(jìn)一步對戰(zhàn)略進(jìn)行確認(rèn)，實施詳細(xì)的整合計劃，并開始實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)需要完成的任務(wù) 交付品任命非核心的整合隊伍進(jìn)行詳細(xì)的診斷制定和實施變革管理和人力資源政策制定詳細(xì)的整合計劃制定，實施和監(jiān)控項目的進(jìn)展評估解決工作流之間的問題和企業(yè)轉(zhuǎn)型問題制定和開展保留客戶和客戶溝通計劃 Integration of Corporate Budgeting252。 Expansion of Architectural Services (HBCs and HHBCs)252。(ie:FinanceSalesOperationsMerger24階段一的一項必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共同商討整合戰(zhàn)略合并業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景討論涵蓋的范圍 成果獲得對合并業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的確認(rèn)合并實體的整合原則 : 時間選擇 ， 品牌戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，投資 …制定整合原則為整合設(shè)定環(huán)境、節(jié)奏和關(guān)注點關(guān)鍵風(fēng)險評估 :顧客，員工，政府 , 資源 … 理解合并的主要風(fēng)險和風(fēng)險控制計劃制定整合戰(zhàn)略和每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動 大致描述哪些業(yè)務(wù)及職能將被合并，以及如何合并對業(yè)務(wù)間的協(xié)同進(jìn)行高層次定義 業(yè)務(wù)間協(xié)同的初步評估協(xié)議高層次的時間框架整合的項目 為每個領(lǐng)域業(yè)務(wù)整合所需的項目制定清單資源預(yù)估 初步估算整合所需的資源及其來源整合項目架構(gòu) 在整合隊伍的管理和運作的框架和治理結(jié)構(gòu)上達(dá)成一致‘ 第一天 “ 的行動 定義在 “ 第一天 ” 或 “ 第一天 ” 前必須發(fā)生的活動，確保其受到必要的重視： 財務(wù)報告，客戶 /員工溝通，雇員錄取通知，合同規(guī)定，市場活動等建立與認(rèn)同整合運作從開始到完成的初步時間框架確保變革后所需的管理，組織 /文化和溝通行為能夠順利完成協(xié)同管理項目管理、風(fēng)險管理和變革管理階段二 :合并后整合規(guī)劃明確企業(yè)的 發(fā)展方向 ，了解 購并目標(biāo)與戰(zhàn)略非現(xiàn)階段項目核心通過實施包括組織和業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新設(shè)計和轉(zhuǎn)變的最佳方案，將公司業(yè)務(wù)提高到一個新的水平制定 “第一天 ”營運計劃 16總結(jié)：購并及整合的成功之道l 在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清