【正文】 冒偽劣”產(chǎn)品，嚴重影響了這兩個品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌鲣N售。從那以后，青島啤酒在運用品牌優(yōu)勢方面變得非常謹慎，它把收購兼并過來的眾多品牌變成青島啤酒品牌的補充，在進行技術(shù)改造，提高其產(chǎn)品質(zhì)量后，仍然保留其原稱，并在其包裝上加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”的字樣，享用青島啤酒部分商標(biāo)權(quán)利，直到其品質(zhì)真正達到青島啤酒的標(biāo)準(zhǔn)之時。這樣既有別于原味的青島啤酒，又有利于按青島啤酒質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，繼續(xù)獲得當(dāng)?shù)叵M者的認同。2001年之前青島啤酒的擴張模式主要是基于資本等優(yōu)勢的增長，在當(dāng)時，這種方式是極為有效的。而如今這種增長方式則是基于能力的擴張和核心競爭力的打造，實現(xiàn)由“外延式擴張”向“內(nèi)涵式擴張”轉(zhuǎn)變，由“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)變，著力培育做強品牌、人才等可持續(xù)發(fā)展的能力。這是一種不可復(fù)制的能力，是中國企業(yè)真正成為國際化企業(yè)必須具備的能力?！巴ㄟ^5年的整合，青島啤酒經(jīng)營能力大大提高，所以新一輪增長是必然的，任何一個企業(yè)不能永遠擴張，也不可能永遠整合。整合和擴張是交替的，在整合積聚力量之后，青島啤酒會步入一個整合與擴張并舉的時期。青島啤酒作為中國最知名品牌，在世界上具有影響力的品牌，有責(zé)任保持和發(fā)展在全國的領(lǐng)先地位，這也是青島啤酒每個員工的歷史責(zé)任?！鼻鄭u啤酒副總裁孫明波說。青島啤酒通過內(nèi)部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調(diào)整，市場運作能力、管理能力、員工素質(zhì)都有很大提升，無論在市場開拓方面，還是生產(chǎn)運營管理方面都有足夠能力支撐企業(yè)的高速發(fā)展，整合已經(jīng)給青島啤酒奠定了比較深厚的基礎(chǔ)。2005年全年青島啤酒實現(xiàn)啤酒銷售量408萬千升，同比增長10％，其中主品牌銷量突破133萬千升，同比增長近14％，％。，％，％，%，%，繼續(xù)保持了啤酒產(chǎn)銷量、市場份額、銷售收入、利潤、出口創(chuàng)匯、品牌價值等多項指標(biāo)在國內(nèi)啤酒行業(yè)的領(lǐng)先地位，青島啤酒公司的品牌和品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得了顯著的進展。根據(jù)世界品牌實驗室（World Brand Lab）報告，居國內(nèi)啤酒行業(yè)第一位。第四節(jié) 聯(lián)想并購整合IBMPC的案例分析聯(lián)想集團是中國實力最強的PC廠商，為實現(xiàn)“專業(yè)化、國際化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并購整合IBMPC業(yè)務(wù)部，上演了一出中國IT企業(yè)最大交易數(shù)額的“蛇吞象”并購，是具有典型意義的中國企業(yè)跨國并購整合案例，對于國內(nèi)企業(yè)跨國并購、并購整合的理論與實踐都具有現(xiàn)實意義。一、并購的基本情況2004年12月8日，聯(lián)想與IBM共同簽署了雙方醞釀長達13個月的轉(zhuǎn)讓協(xié)議，正式并購IBMPC業(yè)務(wù)。2005年5月1日，在經(jīng)過美國外國投資委員會批準(zhǔn)后，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想并購IBMPC在全球PC市場的地位發(fā)生了顯著提升。2003年，聯(lián)想銷售額達30億美元，IBM的PC業(yè)務(wù)則有90億美元，以雙方2003年的銷售業(yè)績合并計算，此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。%的份額位居第一，惠普占15%緊隨其后，%躋身前三。二、并購整合面臨的風(fēng)險（一）運營風(fēng)險，外界評論出價較高，雖然只付出6億美元現(xiàn)金，、。因此聯(lián)想積極融資解決收購資金，向銀行財團貸款6億美元。在融資問題解決之后，最重要的是聯(lián)想如何能夠?qū)BMPC部在短期內(nèi)扭虧。，，較上年同期擴大43%，連續(xù)幾年的虧損聯(lián)想是否有能力在短時間內(nèi)改變局面。如果不能做到這點，必將拖累原聯(lián)想業(yè)務(wù)的盈利能力，使整個集團業(yè)績低迷造成連鎖反應(yīng)波及聯(lián)想股價，將面臨著較大的投資市場壓力。聯(lián)想一直是一個中國本土化的公司，缺乏國際化的管理人才和全球性企業(yè)的管理經(jīng)驗，如何確保集團運營的正常進行，提高運行效率是嚴峻的考驗。（二）市場風(fēng)險IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費群體，當(dāng)PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。（三）文化風(fēng)險聯(lián)想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的IBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。三、并購整合過程分析聯(lián)想并購整合IBMPC的過程分為三個階段：（一）平穩(wěn)整合，保護能力聯(lián)想的第一階段整合目標(biāo)是保護組織能力，提出了“穩(wěn)定壓倒一切”的整合方針。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運營中心，原IBMPC部被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務(wù)各自獨立運作，任命前IBM個人系統(tǒng)集團總經(jīng)理斯蒂夫沃德(Steve Ward)為聯(lián)想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。為了避免原IBM員工的離職，聯(lián)想通過溝通愿景使他們清楚未來公司的發(fā)展方向，并承諾薪酬、職位保持不變，經(jīng)過努力聯(lián)想國際員工離職率不到2%。由于工作人員不變，還是原班人做營銷，對客戶有穩(wěn)定的作用，同時IBM派了2000多個員工到大客戶那里做工作，說明了聯(lián)想的國際化公司形象，事實證明，在這方面的工作取得了成效，90%的原IBM客戶看好此次收購，在隨后的兩個季度內(nèi)銷售額不但沒有下降反而有所增長。與此同時，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如財務(wù)、法務(wù)、采購等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現(xiàn)了1000萬美元的協(xié)同效益。聯(lián)想并購后的2005/2006財年一季度財報顯示：營業(yè)額為196億港元，同比增長234%，同比增長6%，%，%。同時，從IBM收購的個人電腦業(yè)務(wù)也取得增長。業(yè)績表明，聯(lián)想第一階段整合達到預(yù)期目標(biāo)。（二）全面整合階段，獲取競爭優(yōu)勢聯(lián)想在宣布交易之后沒有急于進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風(fēng)險，聯(lián)想在組織整合過程基于以下路徑——穩(wěn)定、觀察、融合、提升。這樣做是出于以下兩點考慮：一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗，管理能力無法向IBM有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與IBM經(jīng)營穩(wěn)定，保護好雙方企業(yè)的資源與能力。第二階段聯(lián)想在穩(wěn)定局面之后，通過分析決定對組織框架進行變革、融合以符合中期的“盈利性增長戰(zhàn)略”。聯(lián)想一直走的是低成本制造之路，而IBM則始終是高成本運營的模式，如果一切保持不變，不盡快結(jié)合聯(lián)想在采購、供應(yīng)鏈，以及生產(chǎn)流程上的成本優(yōu)勢和IBM與英特爾、微軟等主要供應(yīng)商的議價能力，整合的目的和效益就難以達到，員工也會為將來的不確定性而擔(dān)憂。2005年10月，聯(lián)想宣布調(diào)整全球組織框架，隨即將并購雙方各自的產(chǎn)品運作、供應(yīng)鏈和銷售體系在全球范圍內(nèi)整合，形成統(tǒng)一的組織架構(gòu)。具體調(diào)整內(nèi)容包括：（1）業(yè)務(wù)整合：將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個新的全球產(chǎn)品集團，下設(shè)臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務(wù)群組，同時還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；（2）供應(yīng)鏈整合：把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括采購、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運作；（3）研發(fā)整合：把設(shè)在中國北京、日本大和與美國羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；（4）區(qū)域總部整合：將區(qū)域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國區(qū)和印度區(qū)。 在權(quán)力劃分上，中方高層控制著整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展決策權(quán)，外籍CEO擁有全球市場的運營執(zhí)行權(quán)，中方團隊能力能夠擴散的領(lǐng)域就由中方控制，中方能力欠缺的領(lǐng)域由外方團隊掌控；在組織制度上，聯(lián)想開始將雙方原有組織制度融合，將自身良好的制度移植到IBM PC部中去，逐漸建立起統(tǒng)一的組織制度。聯(lián)想任命前戴爾副總裁Smith為 COO，利用其在供應(yīng)鏈上的知識提升聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理能力。聯(lián)想將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，在全球重點市場設(shè)立臺式機組裝廠，以便就地交付顧客，建立“卓越中心”負責(zé)聯(lián)想集團的供需預(yù)測、定價、銷售和產(chǎn)品組合策略，庫存管理以及相關(guān)業(yè)績評估等工作，隨時了解世界各地PC市場動態(tài)。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節(jié)省了成本。在學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈管理之后，聯(lián)想創(chuàng)新地推出能夠同時滿足交易型和關(guān)系型客戶需求的雙模式供應(yīng)鏈，因為IBM在國際市場基本上是關(guān)系型客戶，所以聯(lián)想希望將交易型模式擴展到世界其他市場。在聯(lián)想并購了IBM PC部之后，面臨如何整合Lenovo與品牌之間的關(guān)系，因為Lenovo既是一個企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而Think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想確立了三步的“雙品牌”戰(zhàn)略：第一步保持IBM Think品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強Lenovo的品牌，承諾保持Think品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造Lenovo產(chǎn)品。按照聯(lián)想的設(shè)想，Lenovo品牌的產(chǎn)品，主要定位于中小企業(yè)、家庭，它強調(diào)的是時尚的設(shè)計、易用的性能和性價比；Think產(chǎn)品則面向商用客戶群和大型客戶，穩(wěn)定、身份不凡、高品質(zhì)是它的主要特征。在管理團隊建設(shè)方面，一方面借助原有的管理團隊豐富的經(jīng)驗與人脈幫助聯(lián)想進行穩(wěn)定的過渡整合，全球業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要以外方為主，分別掌管全球銷售、全球產(chǎn)品開發(fā)、全球人力資源等。另一方面高管團隊的中方人員主要負責(zé)集團內(nèi)部及原聯(lián)想具有優(yōu)勢能力的領(lǐng)域，如財務(wù)、采購、供應(yīng)鏈等。此外，聯(lián)想還通過引進麥肯錫、敦豪、仁科等國際企業(yè)的高管以增強管理能力。聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯(lián)想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經(jīng)營理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高，但重要的是在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上整合創(chuàng)新出聯(lián)想新的管理模式。員工隊伍建設(shè)方面，IBM PC部的員工研發(fā)創(chuàng)新能力強，是聯(lián)想得到的寶貴資源。為了穩(wěn)定隊伍、留住人才，在并購開始階段采取雙運營中心制，在外在滿意度方面，聯(lián)想承諾不裁減人員和薪酬待遇三年保持不變，增加員工的外在滿意度，降低組織中的不滿意度。盡管原IBM大中華區(qū)員工由于在工作中的成就感、企業(yè)文化與發(fā)展前景等內(nèi)在滿意度的降低造成離職率較高，但是位于羅利與大和的研發(fā)隊伍卻比較穩(wěn)定，因為在IBM中PC部門是不受重視的，而聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)就是PC，能夠給員工的能力更大的發(fā)展空間，并且聯(lián)想的文化也更加具有包容性，提升了員工的內(nèi)在滿意度加固了組織與員工的心理契約。在穩(wěn)定員工隊伍之后，聯(lián)想開始對人力資源進行整合。由于IBM與聯(lián)想運作模式存在較大差異，原有IBM員工薪酬較高，為了配合“盈利性增長”戰(zhàn)略和“雙交易模式”實施，聯(lián)想分別兩次海外市場大規(guī)模裁員，裁員雖然對員工的心理契約造成影響，但是有利于聯(lián)想全球PC業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略的實施，符合組織整體的長遠的利益，并使員工愈加明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向與組織承諾，最終提升員工滿意度。聯(lián)想并購了IBMPC部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場：發(fā)展中小企業(yè)市場、滲透五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的“天花板”。在新興市場拓展方面，根據(jù)交易型客戶需求特點，聯(lián)想在印度建成1000余家專賣店，建立專業(yè)、覆蓋面廣的渠道體系，包括幫助渠道代理伙伴進行產(chǎn)品培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等，建設(shè)工廠達到產(chǎn)品本地化，推廣聯(lián)想在印度的知名度。提供高性價比的產(chǎn)品是聯(lián)想的優(yōu)勢能力，聯(lián)想積累的市場推廣能力能夠轉(zhuǎn)移、擴散，并且利用IBM在印度的工廠與渠道節(jié)省了開拓成本，這些因素使聯(lián)想在印度等新興市場獲得了競爭優(yōu)勢。美國市場渠道與中國很大不同，PC廠家沒有自營店，渠道被30city、BestBuy、office Depot等連鎖大賣場掌控，新品牌進入比較困難。而且賣場內(nèi)沒有廠商人員講解，商品就擺在架子上供人挑選，消費者需要對產(chǎn)品非常了解才會購買，因此品牌號召力影響很大，但是美國消費者只了解Think系列而不知道Lenovo品牌。原IBM團隊推進聯(lián)想的“雙模式”并不得力，造成聯(lián)想在美國市場的銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑。為了扭轉(zhuǎn)局面，聯(lián)想開始調(diào)整美國市場，并將重點放在小企業(yè)市場與零售商 office Depot合作銷售ThinkPad電腦。經(jīng)過一系列調(diào)整，聯(lián)想美國市場開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，但是如何進一步開拓交易型客戶，維持Think品牌價值并建立聯(lián)想品牌良好的形象，積累在成熟市場建立渠道的能力是聯(lián)想需要思考的。（三）建立學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)新企業(yè)文化、創(chuàng)新聯(lián)想不僅以開放的態(tài)度學(xué)習(xí)競爭對手，而且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展自己的能力：聯(lián)想不但學(xué)習(xí)惠普的渠道分銷，而且創(chuàng)新性的在中國建立起具有特色的、難以模仿的復(fù)合型渠道體系；不僅學(xué)習(xí)戴爾的高效供應(yīng)鏈管理，在中國推出獨一無二的“雙業(yè)務(wù)模式”供應(yīng)鏈，以最低的端到端成本滿足關(guān)系型和交易型客戶需求。在并購之后，聯(lián)想與 IBMPC部原有積累的組織知識如何相互融合發(fā)展形成新的知識體系，是聯(lián)想建立學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。在并購初期，聯(lián)想成立了過渡時期領(lǐng)導(dǎo)團隊，通過不斷溝通與相互了解，學(xué)習(xí)對方的優(yōu)勢，理解不同國家文化特點，遵循“坦誠、尊重、妥協(xié)”原則。2005年1月，由兩家公司不同部門的專家組成了文化融合團隊，負責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現(xiàn)有的企業(yè)文化、員工渴望的企業(yè)文化以及兩者之間的差距進行評估分析，并在此基礎(chǔ)上對聯(lián)想新的文化進行診釋。對調(diào)查數(shù)據(jù)分析后，兩個公司的員工選擇有五項是相同的，說明兩家公司有相似的文化內(nèi)核，最后確定了聯(lián)想新的核心價值觀：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實、誠信正直。小結(jié)企業(yè)并購后的整合是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的資產(chǎn)、人力資源、管理體系、組織結(jié)構(gòu)、文化等企業(yè)資源要素