【正文】 般員工的安置。而在 2023年在國(guó)家銀行貸款政策趨緊的大環(huán)境下，新中基因融資 渠道不暢出現(xiàn)資金短缺，當(dāng)年新中基投資構(gòu)建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)以及其他長(zhǎng)期資產(chǎn)的支出就達(dá)，截至 2023年第三季度，新中基的現(xiàn)金凈流量為 ，并負(fù)擔(dān)了 2億多的擔(dān)保。在新中基收購(gòu)普羅旺斯時(shí)，對(duì)方的財(cái)務(wù)指標(biāo)就不容樂觀。此舉使得新中基成為世界最大的番茄制品生產(chǎn)銷售企業(yè)，而新中基也是中國(guó)企業(yè)在法國(guó)農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)投資并控股的第一家企業(yè)。 新中基海外收購(gòu)的失敗個(gè)案 ? 2023年 5月，新疆中基實(shí)業(yè)股份有限公司與法國(guó)ＳＣＡＴＶ公司在巴黎合資成立了普羅旺斯食品有限公司，從事番茄的生產(chǎn)和銷售。公司于 2023年收購(gòu)交割后注銷了達(dá)仁堂的法人地位，并將其變更為中新藥業(yè)公司的分公司，經(jīng)剝離不良資產(chǎn)、享受免息政策之后，達(dá)仁堂進(jìn)入中新藥業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量的改善立竿見影， 15個(gè)月便產(chǎn)生利潤(rùn)，而中新藥業(yè)通過并購(gòu)公司使得產(chǎn)品門類齊全，為未來成為全國(guó)最大的制藥公司奠定了基礎(chǔ)。 ? ? 提高資產(chǎn)效率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的起點(diǎn)。由預(yù)算，由會(huì)計(jì)核算 資金 成本核算，構(gòu)成會(huì)計(jì)核算軌道，形成會(huì)計(jì)控制線。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)可以采用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算。 ? 一汽集團(tuán)根據(jù)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的要求及自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，在 2023年末開始制定《一汽集團(tuán)會(huì)計(jì)制度》，并于 2023年 1月 1日起正式執(zhí)行，執(zhí)行范圍為集團(tuán)公司各職能部、全資子公司和控股子公司。集團(tuán)總部完全掌握和控制并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，并購(gòu)公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記賬處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。 ? 部門整合包括財(cái)務(wù)部門的撤銷、合并或改變隸屬關(guān)系等，人員整合需要將財(cái)務(wù)人員進(jìn)行重新配置，對(duì)于富余的財(cái)務(wù)人員要采取分流措施，妥善安置。 ? 1. 產(chǎn)權(quán)治理制度的整合 ? 規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)主并企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。目前的高級(jí)管理層除了董事長(zhǎng)凱斯外，幾乎是清一色的時(shí)代華納派。如果說，對(duì)那些組織完整、業(yè)績(jī)良好、管理水平較高的目標(biāo)企業(yè)可以不對(duì)其管理制度進(jìn)行很大的改變，以保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性，但財(cái)會(huì)制度則必須進(jìn)行整合，并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)的財(cái)會(huì)制度必須一致。進(jìn)入 80 年代，公司形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。 組織結(jié)構(gòu)整合的案例 ? 如英國(guó)鋼鐵公司（ BSC）是名列前茅的世界 500 強(qiáng)企業(yè)，它的成長(zhǎng)無不伴隨著大規(guī)模的并購(gòu)重組，而其組織結(jié)構(gòu)也無不伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或收縮、資源投入的增加或減少以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化而不斷變化。 ? 組織結(jié)構(gòu)整合主要解決采用何種組織結(jié)構(gòu)形式（即采用母公司、子公司形式的控股組織結(jié)構(gòu)，還是總公司、分公司形式的垂直組織結(jié)構(gòu)）以及與此相應(yīng)的職能部門的整合，如并購(gòu)后哪些部門應(yīng)擴(kuò)充，哪些部門應(yīng)撤消，哪些部門應(yīng)新設(shè)。對(duì)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)來說，并購(gòu)后的生產(chǎn)整合十分重要。 ? 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合包括經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)品種的整合， 如并購(gòu)后砍掉不盈利的產(chǎn)品或服務(wù)， 縮減或擴(kuò)大某一經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，包括采購(gòu)業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的整合，如集中采購(gòu)、統(tǒng)一銷售等。春都的失敗主要?dú)w咎于盲目多元化發(fā)展及擴(kuò)張收購(gòu)。因此，對(duì)目標(biāo)企業(yè)未能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)等不為企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應(yīng)予剝離出售：對(duì)目標(biāo)企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，應(yīng)分類整合，不能整合的應(yīng)剝離；對(duì)目標(biāo)企業(yè)擁有的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專營(yíng)權(quán)及土地使用權(quán)等，要聯(lián)系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其運(yùn)用程度等，或保留或轉(zhuǎn)讓。對(duì)這些資產(chǎn)，如果通過技術(shù)改造能有大的改觀，且在經(jīng)濟(jì)上劃算的， 則予以保留和整合：反之，予以出售。 ? 資產(chǎn)整合要注意以下幾點(diǎn)： ? 首先，要與并購(gòu)方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，要與并購(gòu)方企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)。一汽都是選擇同行業(yè)或關(guān)聯(lián)度非常緊密的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)，行業(yè)跨度小，整合難度小，容易實(shí)現(xiàn)一汽集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略：擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，多品種上下游聯(lián)合生產(chǎn)，增加市場(chǎng)占有率，完成企業(yè)在全國(guó)范圍的合理布局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 ? 如中國(guó)第一汽車制造廠發(fā)展壯大所走的路也是一條不斷進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略整合的路。 ? 戰(zhàn)略整合是企業(yè)的方向性整合。并購(gòu)后，并購(gòu)方企業(yè)的某些方面如資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)規(guī)劃、業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率等會(huì)發(fā)生很大的變化，原先的發(fā)展戰(zhàn)略可能已不完全適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，因此，需要進(jìn)一步完善、充實(shí)、提高這類發(fā)展戰(zhàn)略整合，幾乎每類并購(gòu)活動(dòng)中都是需要的。公司完成購(gòu)并的手續(xù)其實(shí)只完成了整個(gè)購(gòu)并過程的一部分，它需要花更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)新的公司進(jìn)行整合，以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求。 GE公司全球兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理羅納德 .赫曼曾說過，沒有成功的整合就難以實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)。 ? 中海油副總經(jīng)理羅漢對(duì)并購(gòu)后的整合深有感觸地說。有些企業(yè)只在并購(gòu)談判上傾注全力，而忽視并購(gòu)后期的資源整合與專業(yè)管理，造成文化難以整合、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)困難、員工關(guān)系緊張等風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致并購(gòu)策略的失敗。為什么眾多的并購(gòu)活動(dòng)以失敗而告終 ?一些國(guó)外咨詢公司和并購(gòu)專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案 — 問題出在并購(gòu)后的整合。并購(gòu)整合 ? 據(jù)美國(guó)貝恩公司對(duì) 100家并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查：有 20％的并購(gòu)由于談判失敗而流產(chǎn)；有 56％的并購(gòu)由于整合工作沒有做好，沒有達(dá)到預(yù)期效益；只有 24％的并購(gòu)取得了成功。然而，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性較大的經(jīng)營(yíng)抉擇，從企業(yè)并購(gòu)的最直接目的來看，他們追求的是并購(gòu)后的效益和回報(bào)，他們希望 1+12，但并購(gòu)后的結(jié)果看卻也大量出現(xiàn)了 1+12的現(xiàn)象。? ? KPMG畢馬威全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人 JackProuty先生總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的 70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上 70%的并購(gòu)后的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值， 70%失敗源于并購(gòu)后的整合過程中。貪多嚼不爛，貪大整不動(dòng)。 ? ?如果說并購(gòu)期是掩上的‘潘多拉魔盒’，給人予無限制的遐想，那么整合期則是‘魔盒’開啟的過程，如果收購(gòu)方無法在這個(gè)階段妥善處理幾個(gè)重點(diǎn)問題，那么矛盾則可能像‘多米洛骨牌’一般接連地被激化。 ? 大不一定強(qiáng)，并購(gòu)做大，整合做強(qiáng)。 ? 其次，并購(gòu)活動(dòng)要有助于完善并購(gòu)方企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)并購(gòu)方企業(yè)并購(gòu)了某個(gè)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，必須重新審視并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的戰(zhàn)略長(zhǎng)處，其結(jié)果應(yīng)當(dāng)是帕累托改進(jìn)。 ? 目前，一汽集團(tuán)已擁有 35個(gè)專業(yè)、 12個(gè)全資子公司、 11 個(gè)控股公司、 14個(gè)參股公司和 240 家關(guān)聯(lián)企業(yè)，企業(yè)分布在我國(guó)除港澳和西藏以外的所有地區(qū)，成為具有開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、融資、外經(jīng)外貿(mào)等功能的大型汽車集團(tuán)，形成了中、輕、轎、微四大系列近百個(gè)品種，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)主要柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。資產(chǎn)整合的重點(diǎn)是固定資產(chǎn)整合、長(zhǎng)期投資整合和無形資產(chǎn)整合，固定資產(chǎn)整合是重中之重。成本高、效益差的資產(chǎn)，往往是技術(shù)落后、生產(chǎn)效率低下的資產(chǎn)。這個(gè)原則主要用于不能獨(dú)立發(fā)揮作用的單項(xiàng)