【正文】 般員工的安置。而在 2023年在國家銀行貸款政策趨緊的大環(huán)境下，新中基因融資 渠道不暢出現(xiàn)資金短缺，當年新中基投資構(gòu)建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)以及其他長期資產(chǎn)的支出就達，截至 2023年第三季度，新中基的現(xiàn)金凈流量為 ，并負擔了 2億多的擔保。在新中基收購普羅旺斯時，對方的財務指標就不容樂觀。此舉使得新中基成為世界最大的番茄制品生產(chǎn)銷售企業(yè)，而新中基也是中國企業(yè)在法國農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)投資并控股的第一家企業(yè)。 新中基海外收購的失敗個案 ? 2023年 5月，新疆中基實業(yè)股份有限公司與法國ＳＣＡＴＶ公司在巴黎合資成立了普羅旺斯食品有限公司，從事番茄的生產(chǎn)和銷售。公司于 2023年收購交割后注銷了達仁堂的法人地位，并將其變更為中新藥業(yè)公司的分公司，經(jīng)剝離不良資產(chǎn)、享受免息政策之后，達仁堂進入中新藥業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量的改善立竿見影， 15個月便產(chǎn)生利潤，而中新藥業(yè)通過并購公司使得產(chǎn)品門類齊全，為未來成為全國最大的制藥公司奠定了基礎。 ? ? 提高資產(chǎn)效率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)并購財務整合的起點。由預算，由會計核算 資金 成本核算，構(gòu)成會計核算軌道，形成會計控制線。隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)可以采用信息技術實現(xiàn)會計集中核算。 ? 一汽集團根據(jù)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的要求及自身生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，在 2023年末開始制定《一汽集團會計制度》，并于 2023年 1月 1日起正式執(zhí)行，執(zhí)行范圍為集團公司各職能部、全資子公司和控股子公司。集團總部完全掌握和控制并購公司的業(yè)務與財務信息，并購公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記賬處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。 ? 部門整合包括財務部門的撤銷、合并或改變隸屬關系等，人員整合需要將財務人員進行重新配置，對于富余的財務人員要采取分流措施，妥善安置。 ? 1. 產(chǎn)權治理制度的整合 ? 規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)主并企業(yè)的財務控制。目前的高級管理層除了董事長凱斯外，幾乎是清一色的時代華納派。如果說，對那些組織完整、業(yè)績良好、管理水平較高的目標企業(yè)可以不對其管理制度進行很大的改變，以保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性，但財會制度則必須進行整合，并購后整個企業(yè)的財會制度必須一致。進入 80 年代，公司形成了以市場為導向的產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。 組織結(jié)構(gòu)整合的案例 ? 如英國鋼鐵公司（ BSC）是名列前茅的世界 500 強企業(yè)，它的成長無不伴隨著大規(guī)模的并購重組，而其組織結(jié)構(gòu)也無不伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大或收縮、資源投入的增加或減少以及外部經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境的變化而不斷變化。 ? 組織結(jié)構(gòu)整合主要解決采用何種組織結(jié)構(gòu)形式（即采用母公司、子公司形式的控股組織結(jié)構(gòu)，還是總公司、分公司形式的垂直組織結(jié)構(gòu)）以及與此相應的職能部門的整合，如并購后哪些部門應擴充，哪些部門應撤消，哪些部門應新設。對追求規(guī)模經(jīng)濟效益的企業(yè)來說，并購后的生產(chǎn)整合十分重要。 ? 經(jīng)營業(yè)務整合包括經(jīng)營范圍、經(jīng)營領域和經(jīng)營品種的整合， 如并購后砍掉不盈利的產(chǎn)品或服務， 縮減或擴大某一經(jīng)營范圍和領域，包括采購業(yè)務與銷售業(yè)務的整合，如集中采購、統(tǒng)一銷售等。春都的失敗主要歸咎于盲目多元化發(fā)展及擴張收購。因此，對目標企業(yè)未能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、不適應本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)等不為企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應予剝離出售：對目標企業(yè)的非經(jīng)營性資產(chǎn)，應分類整合，不能整合的應剝離；對目標企業(yè)擁有的專利、專有技術、商標權、專營權及土地使用權等，要聯(lián)系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其運用程度等，或保留或轉(zhuǎn)讓。對這些資產(chǎn)，如果通過技術改造能有大的改觀，且在經(jīng)濟上劃算的， 則予以保留和整合：反之，予以出售。 ? 資產(chǎn)整合要注意以下幾點： ? 首先，要與并購方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，要與并購方企業(yè)經(jīng)營目標相適應。一汽都是選擇同行業(yè)或關聯(lián)度非常緊密的企業(yè)作為并購目標，行業(yè)跨度小，整合難度小，容易實現(xiàn)一汽集團并購戰(zhàn)略：擴大企業(yè)規(guī)模，多品種上下游聯(lián)合生產(chǎn)，增加市場占有率，完成企業(yè)在全國范圍的合理布局，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 ? 如中國第一汽車制造廠發(fā)展壯大所走的路也是一條不斷進行企業(yè)戰(zhàn)略整合的路。 ? 戰(zhàn)略整合是企業(yè)的方向性整合。并購后，并購方企業(yè)的某些方面如資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)規(guī)劃、業(yè)務范圍、市場競爭力、市場占有率等會發(fā)生很大的變化，原先的發(fā)展戰(zhàn)略可能已不完全適應企業(yè)進一步發(fā)展的需要，因此，需要進一步完善、充實、提高這類發(fā)展戰(zhàn)略整合，幾乎每類并購活動中都是需要的。公司完成購并的手續(xù)其實只完成了整個購并過程的一部分，它需要花更長的時間對新的公司進行整合，以適應新的經(jīng)營環(huán)境的要求。 GE公司全球兼并與收購業(yè)務發(fā)展總經(jīng)理羅納德 .赫曼曾說過，沒有成功的整合就難以實現(xiàn)成功的并購。 ? 中海油副總經(jīng)理羅漢對并購后的整合深有感觸地說。有些企業(yè)只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業(yè)管理，造成文化難以整合、規(guī)模不經(jīng)濟、財務困難、員工關系緊張等風險，最終導致并購策略的失敗。為什么眾多的并購活動以失敗而告終 ?一些國外咨詢公司和并購專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案 — 問題出在并購后的整合。并購整合 ? 據(jù)美國貝恩公司對 100家并購活動的調(diào)查：有 20％的并購由于談判失敗而流產(chǎn)；有 56％的并購由于整合工作沒有做好，沒有達到預期效益；只有 24％的并購取得了成功。然而，企業(yè)并購是一項風險性較大的經(jīng)營抉擇，從企業(yè)并購的最直接目的來看，他們追求的是并購后的效益和回報，他們希望 1+12，但并購后的結(jié)果看卻也大量出現(xiàn)了 1+12的現(xiàn)象。? ? KPMG畢馬威全球并購整合業(yè)務合伙人 JackProuty先生總結(jié)當今并購的 70/70現(xiàn)象：當今世界上 70%的并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值， 70%失敗源于并購后的整合過程中。貪多嚼不爛，貪大整不動。 ? ?如果說并購期是掩上的‘潘多拉魔盒’，給人予無限制的遐想，那么整合期則是‘魔盒’開啟的過程，如果收購方無法在這個階段妥善處理幾個重點問題，那么矛盾則可能像‘多米洛骨牌’一般接連地被激化。 ? 大不一定強，并購做大，整合做強。 ? 其次，并購活動要有助于完善并購方企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略。當并購方企業(yè)并購了某個目標企業(yè)時，必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，增強企業(yè)的核心競爭力。所以，必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的戰(zhàn)略長處，其結(jié)果應當是帕累托改進。 ? 目前，一汽集團已擁有 35個專業(yè)、 12個全資子公司、 11 個控股公司、 14個參股公司和 240 家關聯(lián)企業(yè)，企業(yè)分布在我國除港澳和西藏以外的所有地區(qū)，成為具有開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、融資、外經(jīng)外貿(mào)等功能的大型汽車集團，形成了中、輕、轎、微四大系列近百個品種，同時也成為國內(nèi)主要柴油機生產(chǎn)企業(yè)。資產(chǎn)整合的重點是固定資產(chǎn)整合、長期投資整合和無形資產(chǎn)整合，固定資產(chǎn)整合是重中之重。成本高、效益差的資產(chǎn)，往往是技術落后、生產(chǎn)效率低下的資產(chǎn)。這個原則主要用于不能獨立發(fā)揮作用的單項