【正文】 建了四個(gè)地區(qū)群部，公司通過制定相應(yīng)的政策和機(jī)制來協(xié)調(diào)各地區(qū)群部的關(guān)系。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的并購方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式；對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團(tuán)來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式；另外還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式，如母公司對子公司采取垂直式持股，子公司之間采取環(huán)狀持股。集團(tuán)企業(yè)通過合并 (或剔除 )部分中間層次，減少會(huì)計(jì)信息的加工傳遞環(huán)節(jié)，會(huì)對會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和傳遞速度的提高將大有幫助。新中基以 700萬歐元持有普羅旺斯公司 1518萬股股份，占總股份的 55％。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式。因此，并購方要從各個(gè)渠道去了解目標(biāo)企業(yè)的文化。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革，只會(huì)加劇目標(biāo)企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行。 ? MiniGigoux是個(gè)模范整合經(jīng)理，她從一個(gè)想法開始建立了一個(gè)十多人的高效整合團(tuán)隊(duì)。 ? 在新聯(lián)想中，楊元慶擔(dān)任董事局主席， CEO則由原 IBM高級副總裁兼 IBM ＰＣ事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬 .沃德?lián)?。新?lián)想對客戶流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的，并采取了相應(yīng)措施：壘球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原 IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低， IBM在全球發(fā)行的《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日報(bào)》上登巨幅廣告，向消費(fèi)者承諾： IBMＰＣ業(yè)務(wù)并入聯(lián)想后， IBM大部分的經(jīng)理級主管人員仍會(huì)是新公司里的主角， IBM ＰＣ的系統(tǒng)架構(gòu)也不會(huì)改變； ? 2023年 12月 13日聯(lián)想集團(tuán)披露與 IBM之間的附屬協(xié)議，特別強(qiáng)調(diào)，對一些特殊客戶（如已簽訂合同并未交割的政府客戶），聯(lián)想集團(tuán)將被允許向 IBM提供這些客戶的個(gè)人計(jì)算機(jī)和某些服務(wù)。鑒于 IBM是全球品牌、高價(jià)值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳 Think Pad（筆記本）品牌和 Think Centre桌面品牌，以此作為進(jìn)軍國際市場的敲門磚。文化磨合最重要的是董事長、 CEO的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但是原來 IBM方的部分員工堅(jiān)持認(rèn)為要用國際化的形象，還是把總部設(shè)在紐約。 聯(lián)想并購 IBM后的整合 ? 人力資源整合：留用外方人才 ? 如果并購方對目標(biāo)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管。企業(yè)并購后的員工離職率平均超過 20%，而思科只有 2%左右。 ? （ 2）并購方還要滿足目標(biāo)企業(yè)職工的物質(zhì)需求。 ? 7．企業(yè)文化整合 ? 企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共同的行為規(guī)范， 它是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動(dòng)中形成的，是企業(yè)生存的支柱，發(fā)展的動(dòng)力和成功的保證，企業(yè)整合能否成功，最終取決于并購雙方的企業(yè)文化能否真正融為一體。并購后的企業(yè)現(xiàn)金流陷入了極度的困境中。 ? 6. 業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的整合 ? 業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合。一汽集團(tuán)根據(jù)自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)在新企業(yè)會(huì)計(jì)制度中融合進(jìn)了自己對各分子公司的管理要求，同時(shí)在新制度中會(huì)計(jì)政策的選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的運(yùn)用都體現(xiàn)了行業(yè)的狀況和企業(yè)自身的特點(diǎn)， ? 如對債務(wù)重組和非貨幣性交易的嚴(yán)格控制、固定資產(chǎn)分類、累積折舊計(jì)提方法的選擇和年限的確定以及模具攤銷方法的選擇，從 2023年起，一汽集團(tuán)在原有數(shù)據(jù)報(bào)送基礎(chǔ)上，要求各控股公司報(bào)送旬快報(bào)，并要求各公司對旬快報(bào)進(jìn)行分析，期望以通過縮短時(shí)間段劃分來真正達(dá)到對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的事前、事中和事后的控制。 財(cái)務(wù)整合 ? 并購財(cái)務(wù)整合的四大核心癥結(jié) ? ? ? 由于并購方與被并購方在法律上均為獨(dú)立法人，并以資本的結(jié)合為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制機(jī)制。 ? 在橫向并購中，由于并購方企業(yè)比較熟悉本行業(yè)的情況，并積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，并購的目的主要是為了提高市場占有率和達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此，往往采取集權(quán)管理模式，即實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的統(tǒng)一管理，并將決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)也加以集中，而只把目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)分廠、分部或職能部門。 ? 1999年 3月，曾引領(lǐng)中國火腿行業(yè)的河南春都股份公司上市。改革開放前，一汽的典型特征是產(chǎn)品單一：中型貨車?老解放? 30年一貫制。假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，就需要推倒重做?？梢娬瞎ぷ魇玛P(guān)企業(yè)并購工作的成敗。并購后整合才是并購成敗的關(guān)鍵所在。一般來講，企業(yè)并購是為了取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低交易費(fèi)用，通過分享技術(shù)、分銷渠道、穩(wěn)定供貨來源等，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，壯大企業(yè)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本。能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套的資產(chǎn)，應(yīng)予保留和整合： 反之予以出售。當(dāng)今世界，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，新技術(shù)、新工藝不斷出現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)很難全面擁有這些先進(jìn)技術(shù)，企業(yè)要想快速擁有和掌握這些新技術(shù)，唯一的捷徑就是通過并購，然后利用技術(shù)整合帶動(dòng)和提升企業(yè)整體的技術(shù)水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。由于兩套班子管理理念不同，經(jīng)營方式有異，許多方面不時(shí)發(fā)生沖突和矛盾。并購的子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理 。二是成本收益原則，資產(chǎn)的使用與運(yùn)營必須考慮所付出的成本與獲得收益的大小，只有當(dāng)其產(chǎn)生的收益大于其使用成本時(shí)，該項(xiàng)資產(chǎn)的使用才是合理的，資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、同購、承包經(jīng)營等多種形式進(jìn)行。新中基海外擴(kuò)張的收購動(dòng)因是基于目標(biāo)企業(yè)的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌知名度，但并購?fù)瓿珊笮轮谢c普羅旺斯公司之間在財(cái)務(wù)核算、管理理念和企業(yè)文化中的巨大差異，使得原本就缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)管理的并購整合工作陷入困局。 ? 中國化工集團(tuán)公司下屬的中國藍(lán)星（集團(tuán)）總公司 2023年 1月以 4億歐元收購法國著名精細(xì)化工企業(yè)安迪蘇集團(tuán)，成為迄今中資企業(yè)在法國工業(yè)最大的并購案。 ? 整合并購雙方的企業(yè)文化要注意： ? （ 1）文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況。這也就要求并購方在文化整合 過程中，應(yīng)當(dāng)充分重視目標(biāo)企業(yè)的 員工，尊重他們的感受和意見，為他 們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從 而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng) 性，幫助目標(biāo)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。為了穩(wěn)定隊(duì)伍，聯(lián)想承諾將暫時(shí)不會(huì)解雇任何員工，并且原來 IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。聯(lián)想與 IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與 IBM文化的沖突。早在2023年，聯(lián)想成功地由 Legend變成了Lenovo 。繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用 IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。 ? 一年的實(shí)踐證明，留用斯蒂芬 ? 沃德，穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個(gè)過程一般再一個(gè)月左右。對于普通員工，并購方的工作重點(diǎn)則要放在增強(qiáng)溝通和加深信任上，因?yàn)樗麄儗θ至私廨^少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵觸情緒。文化整合的