《專題并購整合》ppt課件-文庫吧
2024-12-20 20:27 本頁面
【正文】 下，沖突隨時可能爆發(fā)，決定無法執(zhí)行，支持者從員工到客戶到市場分析家，都對并購失去了耐心。 13 ? 領(lǐng)導的號召力和決斷力能幫助避免真空產(chǎn)生 新組成的公司的最高領(lǐng)導層必須在并購交易結(jié)束后一周內(nèi)到位。僅次于最高領(lǐng)導層的管理層要在 30天內(nèi)任命。最后，中間管理層要在并購整合開始后 90天內(nèi)走馬上任。 14 ? 你應該做什么 如果對于領(lǐng)導層的建立還未決定做什么，請確保至少做以下三件事： ? 在并購交易結(jié)束前果斷地決定領(lǐng)導層 ? 留住關(guān)鍵人物 ? 在環(huán)境允許的情況下，盡可能做得迅速 15 ? 給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵 找到和激勵合適的經(jīng)理人員極為重要，許多成功的收購者給予高級經(jīng)理人員很大比例的股權(quán)（通常為 10%—20%）。 招聘新經(jīng)理人員時，激勵尤為重要。常常需要有巨大發(fā)展可能性，才能引誘杰出的經(jīng)理人員脫離以前風險較小的舒適工作。以往有關(guān)收購的調(diào)查告訴我們，被收購公司的總經(jīng)理通常持有本公司 %的股票，而上市公司的總經(jīng)理可能平均只持有 %的股票。 16 ? 事實 1：大多的并購將削減成本作為重點。 大約 76%的接受調(diào)查的公司過分地將重點放在了 “ 效率 ” 協(xié)同上 。 ? 事實 2：業(yè)績增長機會被忽視了。 大約 30%接受調(diào)查的公司實際上忽視了誘人的交叉銷售的可能性或研發(fā)上的知識共享等業(yè)績增長機會。 五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長 17 ? 堅持富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略 自本世紀 80年代初期以來，除一些引人注目的杠桿收購公司外，另有 2200多家類似的公司，它們在經(jīng)營方法上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變已給它們帶來了正收益。 在成功的收購中，創(chuàng)造價值的最大源泉是經(jīng)營業(yè)績，而不是融資的杠桿作用、市場時機或行業(yè)選擇。 富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略可使收購者在美國食品和飲料等競爭極為激烈的行業(yè)中取勝。 18 ? 新策略： “ 并購增加價值 ” 要求專注于業(yè)績增長，而不是效率協(xié)同。 成功的并購不是由得到眾多關(guān)注的以削減成本為導向或 “ 效率 ” 協(xié)同驅(qū)動的，而是由積極的、以業(yè)績增長為導向的協(xié)同驅(qū)動的 。 19 ? 你必須做什么 ? 盡早和盡快開始捕捉增長協(xié)同機會 ? 給能產(chǎn)生成本節(jié)省的領(lǐng)域排出優(yōu)先級 20 六、初步勝利與整合速度 事實 1：多數(shù)公司只從內(nèi)部來尋找初步勝利 的機會。 非常少的公司試圖從外部領(lǐng)域來實現(xiàn)初步勝利，比如他們與客戶和供應商的關(guān)系。 21 事實 2：著眼于內(nèi)部的公司經(jīng)常錯誤地將裁減員工作為初步勝利。 大約 61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關(guān)閉工廠或其他內(nèi)部挖掘的成本節(jié)省的行為實現(xiàn)初步勝利。這些行動中附帶的感情因素會使他們后院起火，快速轉(zhuǎn)變成 “ 初步失敗 ” 22 ? 面向內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的初步勝利 初步勝利的基本理由 針對主要利益相關(guān)的 支持者的雙重路線 ? 與供應商的新合同 ? 采購標準化 ? 交叉銷售 ? 客戶服務水平的提高 ? 更頻繁地與客戶聯(lián)系 ? 新的價值取向 ? 非關(guān)鍵資產(chǎn)（飛機、 轎車）的出售 面向外部利益相關(guān) 者的初步勝利 ? 更短的匯報 ? 減少官僚作風 ? 快速決策 ? 工作環(huán)境的改革 ? 促進知識和信息共享
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