【正文】 創(chuàng)造價值 、客戶滿意率（或投訴率） ● 內(nèi)部經(jīng)營管理 ： 市場反應(yīng)速度、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、部門協(xié)調(diào) .工作效率、工作規(guī)范 ● 學(xué)習(xí)與成長 ： 文化建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)、培養(yǎng)下級 平衡計分法應(yīng)用舉例 確定評價者 考評主體 （以某科技股份有限公司為例） （ 360度考評方法） 考評對象 考評執(zhí)行者 總經(jīng)理 董事會、副總及 人力資源、財務(wù)、 營銷部經(jīng)理 中高層管理人員 直接上、下級、同級人員 研發(fā)技術(shù)人員 直接上級、同級 工人、職能人員 直接上級 示 例 確定評價周期 周期 用途 考核內(nèi)容 考核對象 完成日期 月表 與工資掛鉤 業(yè)績 +態(tài)度 生產(chǎn)人員 次月初 5日內(nèi) 季表 與下季度浮 業(yè)績 +態(tài)度 +能力 事務(wù)、研發(fā)、營銷 次月初 10日內(nèi) 動工資有關(guān) 中下層管理人員 年表 提薪 業(yè)績 +能力 +態(tài)度 所有員工 次年 1月 20日前 晉升 能力 +業(yè)績 +態(tài)度 所有員工 同上 防范評價誤差 1． 個人好惡 2．近因效應(yīng)和首因效應(yīng) 3．暈輪效應(yīng)誤差 4．調(diào)和主義（平均主義）誤差 5．偏見誤差 主要內(nèi)容 ? 人力資源管理基礎(chǔ) ? 聘用管理體系 ? 培訓(xùn)開發(fā)體系（講師管理 ） ? 績效管理體系 ? 薪酬激勵體系 薪酬的表現(xiàn)形式 ? 工資 ? 獎金 ? 福利（醫(yī)療、療養(yǎng)、帶薪休假等） 培訓(xùn)費用 工資、獎金、福利、保險 招聘費用 福利保險 基本工資 業(yè)績工資 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬管理的要求 ? 達(dá)到內(nèi)部一致性 — 對不同崗位進(jìn)行分析，根據(jù)工作的難易度和工作量確定單位內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu) ? 達(dá)到外部競爭性 — 通過調(diào)查同類單位的薪酬確定薪酬結(jié)構(gòu) ? 承認(rèn)員工的貢獻(xiàn) 達(dá)到內(nèi)部一致性 一個單位的雇員必須相信，所有員工所獲得的報酬都體現(xiàn)了他們的 “ 價值 ” 。也就是說，單位的薪金比率反映了每個員工的工作對單位所做的總體貢獻(xiàn)。 工作評估： 由于某些工作要比其他工作更有機會為單位做出貢獻(xiàn)，從事這些工作的人就應(yīng)該獲得更多的薪金。要使薪金比率達(dá)到內(nèi)部一致，組織必須首先確定每一項工作的總體重要性或價值。而一項工作的價值一般要進(jìn)行評估，這些判斷涉及完成該工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所承擔(dān)責(zé)任的多少等。 工作排序法 ? 對工作的重要程度進(jìn)行排序，并安排相應(yīng)工資。 序列等級 年工資水平（美元） 診所負(fù)責(zé)人 28000 護(hù)士長 27500 檔案管理員 19000 護(hù)士 17500 廚師 16000 助理護(hù)士 13500 女仆 10500 工作分類法 ? 將工作分成幾個等級，每個等級對應(yīng)相應(yīng)的工資。 第一等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要同公眾交往 第二等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往 第三等級 中度的工作復(fù)雜性，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往 第四等級 中度的工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往 第五等級 復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往。 計點法的一般流程 選擇薪 酬因素 工作評價 確定薪酬 因素的內(nèi)容 和等級 確定薪 酬等級 確定點值 結(jié)束 工作導(dǎo)向和技能導(dǎo)向 工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向 薪酬結(jié)構(gòu) 以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ) 以員工掌握的技能為基礎(chǔ) 工作價值決定 以整個工作價值為依據(jù) 以技能塊的價值為依據(jù) 管理者的重點 工作對應(yīng)工資，員工與工作匹配 員工對應(yīng)工資，員工與技能相連 員工的重點 追求晉升以獲得高報酬 追求更多技能以獲高報酬 必要的步驟 評估工作內(nèi)容 評估技能 績效評估 業(yè)績考核評定 能力測試 薪酬增長 以年資、業(yè)績考核結(jié)果和實際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據(jù) 工作變動效果 工資隨著工作變動 工資保持不變 培訓(xùn)的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強工作適應(yīng)性和增加報酬需要 員工晉升 需要工作空缺 只要通過能力測試 優(yōu)點 薪酬以完成工作價值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量 局限性 缺乏彈性 需要成本控制 達(dá)到外部競爭性 當(dāng)雇員們與其他公司從事類似工作的員工的報酬相比較覺得公平時，公司就達(dá)到了外部競爭性。要具有外部競爭性，公司首先必須了解其他公司付給雇員的報酬，然后決定它們想要具有何種程度的外部競爭性，再制定與這一決定相一致的薪金比率。 工作評估的標(biāo)準(zhǔn) ? 一致性： 工作評估應(yīng)當(dāng)在人員和時間上保持一致。 ? 避免偏見性： 評估過程中一定不能帶有個人利益，不能含有政治考慮及個人偏見。 ? 可更正性： 應(yīng)提供修正不準(zhǔn)確或過時評價的機制。 ? 代表性： 所有受該過程影響的員工應(yīng)有其具有代表性的關(guān)心的事物。 ? 信息的準(zhǔn)確性： 工作評估分?jǐn)?shù)必須以準(zhǔn)確的信息為基礎(chǔ)，即進(jìn)行評估工作的人應(yīng)該對所評估的工作十分內(nèi)行。 工資的等級和間距 ? 工資的等級：一般在 1217個級別。 ? 工資范圍的間距： 第六級 第五級 第四級 第三級 第二級 第一級 ?價值越大的職位，任職者工作的變差就越大。 ?級別高的工作崗位向上繼續(xù)晉升的可能性就越小。 工資間距 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 工資水平 01000002021003000004000005000006000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14行政 工程 財務(wù) 人力資源市場 生產(chǎn) 研發(fā) 銷售北京高科技企業(yè) 2021現(xiàn)金收入 0500001000001500002021002500003000003500004000004500001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13北京 上海 廣州 深圳人力資源（高科技） 2021現(xiàn)金收入 薪酬策略目標(biāo) ? 吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； ? 鼓勵員工積極提高工作所需的技能和能力 ? 激勵員工高效率的工作 ? 創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍 薪酬體系的理論基礎(chǔ)：公平性原則 自己 與他人比較 我的報酬 我的付出 別人的報酬 別人的付出 = = 公平 我的報酬 我的付出 別人的報酬 別人的付出 別人的報酬 別人的付出 我的報酬 我的付出 = 不公平 = 不公平 行動 請求增加工資； 工作松懈； 試圖讓別人多干活； 與其他人比較； 跳槽 行動 工作努力； 請求減少工資； 增加別人的工資； 讓別人也少干； 與其他人比較； 跳槽 薪酬設(shè)計原則（續(xù)） 激勵性原則：激勵性報酬 個人對組織業(yè)績的貢獻(xiàn)度 *與業(yè)績相關(guān) *與個人努力相關(guān) 業(yè)績工資 薪酬設(shè)計原則（續(xù)） 效率性原則：以生產(chǎn)率為基礎(chǔ) 與行業(yè)的平均效率為參照 支付能力 *在行業(yè)平均利潤空間下的價格競爭力 薪酬設(shè)計原則（續(xù)） 符合勞動特征 工資水平 工資水平 工作時間（經(jīng)驗） 知識與技術(shù)的 操作與熟練的 職位的縱向深度 案例 里奇?zhèn)メt(yī)院是一個有 2 9 6個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。有 8 0 6名支付全職工資的雇員。 里奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。用得分 因素法，里奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎(chǔ)上被分成 2 5個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎(chǔ)上還有上下2 5 %的浮動。沒有經(jīng)驗的或經(jīng)驗很少的雇員，只得到其所屬級別中的最低限的薪水。隨著雇員們在他們的工作中的不斷進(jìn)步，他們會被支付與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對里奇?zhèn)メt(yī)院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這個醫(yī)院的人員流動數(shù)字后，人力資源經(jīng)理瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不尋常的高流動率。瑪麗決定對這件事進(jìn)行調(diào)查，看一看是否是醫(yī)院的付薪實踐造成了這一問題。 案例 理療師在薪金等級中屬于第 8級。里奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別的付薪范圍是 17 500 美元 ~ 2 25 0 0美元?，旣愖隽艘恍┛疾旌蟀l(fā)現(xiàn)，里奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手，蘭利醫(yī)院支付給它的理療師的薪水為 21 000美元~27 000美元。很顯然，里奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外部競爭力。 針對這一問題，瑪麗決定召開一次會議來討論如何應(yīng)付。出席會議的有副總裁保羅和他的助手比爾。比爾建議里奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別升至第 1 0級，以使其對理療師付薪標(biāo)準(zhǔn)能與蘭利醫(yī)院的付薪情況相當(dāng)。而保羅對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞里奇?zhèn)メt(yī)院的工作評估計劃的可信度，并會導(dǎo)致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別 8中的雇員們。 ? 1. 你是否同意保羅提出的將理療師工作重新分類到支付級別 1 0會導(dǎo)致士氣問題的說法？ ? 2. 你能想出一個更好地解決此問題的辦法嗎？請解釋。 血站薪酬體系的特點和困境 ? 血站工作特點、人員結(jié)構(gòu)和醫(yī)院及公司的區(qū)別，決定其績效差距不大； ? 血站工作管理帶有某些企業(yè)性質(zhì)，決定其不能實行參公管理； ? 血站屬公益事業(yè)單位，因此薪酬受公眾和媒體的高度關(guān)注； ? 血站屬公共衛(wèi)生單位，因此薪酬體系受有關(guān)政策的限制； ? ? 歡迎批評指正！