【正文】 ：提高銷售收入，降低產(chǎn)品成本。 ? 多國經(jīng)營的靈活性：降低風(fēng)險，抓住機遇。 ? 世界范圍的學(xué)習(xí)：增強學(xué)習(xí)能力，利用積累的知識和經(jīng)驗。 2022年 1月 4日星期二 ?環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定 （ 1）外部環(huán)境分析 PEST分析 ：即從政治法律（ Political）、經(jīng)濟（ Economic） 、社會文化（ Social）和技術(shù)（ Technological）的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。 ? 政治法律 企業(yè) 經(jīng)濟 社會文化 技術(shù) 股東 供應(yīng)商 消費者 職工 工會 政府 競爭者 2022年 1月 4日星期二 ? 政治法律要素：政治體制和政治穩(wěn)定性 、 外貿(mào)和外資政策 、 壟斷法律 、 環(huán)境保護(hù)法 、 稅法 、 勞動法 ? 經(jīng)濟要素：經(jīng)濟體制 、 經(jīng)濟發(fā)展水平 、 市場規(guī)模和潛力 、 貨幣供給 、 通貨膨脹 、 失業(yè)率 、 能源供給 ? 社會文化要素：人口分布 、 收入分配和消費結(jié)構(gòu) 、生活方式 、 價值觀念 、 國民教育程度 ? 技術(shù)要素：科技發(fā)展水平 、 政府對研發(fā)的投入 、 新技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā) 、 技術(shù)傳播速度 、 勞動生產(chǎn)率 2022年 1月 4日星期二 ? 產(chǎn)業(yè)分析 ? 結(jié)構(gòu) 行為 績效 （ SCP） 分析模式 ? S：市場集中度 、 產(chǎn)品差異化 、 進(jìn)入壁壘 、 規(guī)模經(jīng)濟等 ? C：企業(yè)的定價策略 、 產(chǎn)品策略 、 排擠競爭對手策略等 ? P：產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的利潤率 、 資源配置效率 、 技術(shù)進(jìn)步等 。 2022年 1月 4日星期二 ?產(chǎn)業(yè)生命周期與戰(zhàn)略選擇 ? 戰(zhàn)略選擇的第一個問題就是新興產(chǎn)業(yè)選擇。 ? 首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進(jìn)入的幾個新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)作出預(yù)測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)。 ? 第二個問題就是進(jìn)行市場細(xì)分及選擇目標(biāo)市場，主要應(yīng)考慮用戶的需求與技術(shù)狀態(tài)、轉(zhuǎn)換成本和基礎(chǔ)設(shè)施、對產(chǎn)品和技術(shù)過時造成損失的態(tài)度、使用新產(chǎn)品導(dǎo)致失敗的代價和風(fēng)險等幾個因素。 2022年 1月 4日星期二 ? 第三個問題是進(jìn)入時機的選擇，在早期就進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)將會冒較大的風(fēng)險，但也會得到較大的收益。較晚進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風(fēng)險較小，但競爭激烈，企業(yè)不會得到很大的收益。 ? 在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析十分必要的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。此外，成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴張戰(zhàn)略等，可依據(jù)具體情況選擇。 2022年 1月 4日星期二 ? 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略等選擇。 ? 衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意： (1)客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢； (2)避免打消耗戰(zhàn)； (3)謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 ? 競爭對手分析 ? 競爭對手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手及其競爭范圍和競爭戰(zhàn)略 。 ? 跨國經(jīng)營中有許多戰(zhàn)略選擇 ， 一個最基本的選擇是決定進(jìn)行全球性競爭 ， 還是尋求一個局部市場 ， 也就是在一個或幾個國家性市場中開展競爭 2022年 1月 4日星期二 ? 實行多國戰(zhàn)略的企業(yè) ， 需要分析不同國家市場中的競爭對手 。 ? 實行全球戰(zhàn)略的企業(yè) ， 分析的重點是全球市場中的主要競爭對手 。 ? 實行跨國戰(zhàn)略的企業(yè) ， 既要分析全球性競爭對手 ， 又要分析各東道國的主要競爭對手 。 ? 綜合分析 ? 在以上分析的基礎(chǔ)上 ， 企業(yè)有必要進(jìn)一步對自身狀況和外部條件等各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合分析 。 2022年 1月 4日星期二 企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略與背景（ SWOT分析 ） 優(yōu)勢 （ Strengths） 劣勢 （ Weakness） 威脅 （ Threats） 機遇 （ Opportunity） 實際能力分析 外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇 2022年 1月 4日星期二 三 、 戰(zhàn)略計劃 ? 戰(zhàn)略計劃的重要性：在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下 ， 戰(zhàn)略計劃能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境 ， 評價組織的優(yōu)勢和劣勢 ， 以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會 。 ? 戰(zhàn)略計劃模型 ? 三種基本競爭戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以降低成本來取得競爭優(yōu)勢 ? 差異化戰(zhàn)略：通過產(chǎn)品和服務(wù)上的不同來取得競爭優(yōu)勢 ? 專一化戰(zhàn)略：集中在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本領(lǐng)先或差異化 2022年 1月 4日星期二 ? 戰(zhàn)略模式 ? 跨國經(jīng)營的三種基本戰(zhàn)略模式： ? 橫向發(fā)展模式：母公司和海外子公司從事同種類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 ? 縱向發(fā)展模式：母公司和海外子公司雖然從事不同產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 但屬于同一條生產(chǎn)鏈 。 ? 混合發(fā)展模式：母公司和海外子公司從事完全不同產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 2022年 1月 4日星期二 四 、 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略實施是企業(yè)通過組織調(diào)配企業(yè)內(nèi)外的一切資源 ，實施已制定的戰(zhàn)略計劃的過程 。 ? 戰(zhàn)略實施計劃 。 對實施的階段 、 分階段目標(biāo) 、 行動計劃 、 資源調(diào)配等作出具體安排 。 ? 戰(zhàn)略控制 。 對戰(zhàn)略實施過程中所反饋的信息加以分析和評審 ， 及時發(fā)現(xiàn)和糾正與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差 。 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 。 當(dāng)戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時對戰(zhàn)略進(jìn)行修改 。 2022年 1月 4日星期二 ? 80年代 ， GE的經(jīng)營還不錯 ， 總裁韋爾奇上任后就感受到世界的變化 ， 著手改革 。 進(jìn)行了戰(zhàn)略全面調(diào)整：從以制造業(yè)為中心向以服務(wù)業(yè)為中心轉(zhuǎn)變 ， 明確提出要把 GE由制造業(yè)公司變成服務(wù)業(yè)公司 。 ? 從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心 （ 1980年服務(wù) 15%，1998服務(wù) 67%） 。 GE生產(chǎn)的飛機發(fā)動機占世界飛機發(fā)動機市場的 40—— 50%， 市場占有率已經(jīng)很高了 ， 但是別的廠家也在生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品 （ 例如 UTC） ， 價格就上不去 ， 利潤自然也不高 。 案例一： GE的戰(zhàn)略調(diào)整 2022年 1月 4日星期二 ? 于是 GE投入資金在飛機發(fā)動機維修領(lǐng)域中開發(fā)出一種新技術(shù) ， 就占有了飛機發(fā)動機維修市場的 90%， 在這個領(lǐng)域內(nèi)賺了大錢 。 ? 另外 ， GE的一個金融服務(wù)公司也賺了大錢 。 GE過幾年就提出新的戰(zhàn)略 ， 不斷發(fā)展 ， 在美國股市上市場價值不斷攀升 ， 經(jīng)過十幾年的努力 ， 由上市時的 300多億美元升至 3000多億美元 ， 去年遙遙領(lǐng)先 ， 位居第一 ， 股民看好其投資于服務(wù)業(yè) ， 認(rèn)為 GE具有創(chuàng)新精神 ， 抓住了最賺錢的領(lǐng)域 —— 軟件產(chǎn)品 、 服務(wù)業(yè) 。 2022年 1月 4日星期二 案例二：國際商用機器（ IBM）的戰(zhàn)略調(diào)整 ? 國際商用機器 （ IBM） 80年代時是計算機王國的老大 ，但是 80年代末 ， 90年代初 IBM公司的銷售收益率逐步下降 ，而 80年代為 IBM提供配套服務(wù)的微軟公司 （ Microsoft） 利潤猛長 。 ? IBM很快就總結(jié)出一點：這個時代 ， 硬件不賺錢 ， 軟件賺錢 。 并進(jìn)一步發(fā)展 ， 認(rèn)為硬件 、 軟件還不夠 ， 還需要生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)品 —— 解決方案 （ solution） ,即給顧客提供既有硬件又有軟件這樣一種系統(tǒng)的時候 ， 最賺錢 。 就下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ， 將經(jīng)營重點由硬件轉(zhuǎn)移到軟件和解決方案 ，加強軟件部門 ， 收購一些軟件公司 。 現(xiàn)在 IBM 的軟件銷售超過微軟 。 2022年 1月 4日星期二 ? IBM總裁郭士納先生認(rèn)為 ， IBM公司既不是軟件公司 ，也不是硬件公司 ， 而是為客戶提供解決方案的公司 。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)世界的發(fā)展進(jìn)程 ， 電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務(wù)體系將會扮演日益重要的角色 。 ? 過去 IBM公司沒有獨立的軟件部門 ， 軟件部門從屬于硬件部門的狀況必須加以改變 。 IBM公司的戰(zhàn)略調(diào)整重點是使 IBM公司從電腦硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化成一家集硬件系統(tǒng) 、 軟件系統(tǒng) 、 客戶服務(wù)為一體的為客戶提供系統(tǒng)的解決方案的公司 。 1995年 ， IBM公司成立獨立的軟件系統(tǒng)部門并且斥資 35億美元收購蓮花發(fā)展公司；1996年 ， IBM公司又買下 Tivoli公司 。 IBM公司從根本上增強了軟件部門 ， 增強了競爭實力 。 2022年 1月 4日星期二 案例三：索尼公布變革新戰(zhàn)略 ? 一個名為“變革 60” 的改革方案勾勒出索尼未來的發(fā)展方向 —— 電子、娛樂、金融，構(gòu)成未來的索尼。 60的數(shù)字源于 2022年是索尼成立 60周年。 ? 電子巨頭是索尼的第一張“面孔”。 家用電子業(yè)務(wù)及移動電子業(yè)務(wù)，以及提供支持的半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域被定位為其核心領(lǐng)域。在移動電子方面，索尼將協(xié)同索尼愛立信整合電信、影像、ＡＶ及計算機技術(shù)創(chuàng)造新的移動產(chǎn)品市場。 ? 娛樂商則是索尼的第二張“面孔”。 影視、音樂及游戲資源將被更緊密地與其電子業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起。索尼將推出符合美國、歐洲及日本各自需求的新的音樂分銷服務(wù)，并通過消除原有界限，整合影視、音樂、游戲、電子及服務(wù)各項業(yè)務(wù)，從而提升整個娛樂業(yè)務(wù)的價值。 2022年 1月 4日星期二 ? 為了實現(xiàn)這些“改造”，索尼將不得不拿出一些不太“溫和”的措施，包括大幅裁員。在新的改革方案中，索尼計劃３年內(nèi)裁員 20220人，其中包括大約 7000名日本國內(nèi)的員工，這在日本可謂罕見。 ? 同時，索尼將重新設(shè)計自己的生產(chǎn)體系。其中，中國無疑將扮演更為重要的角色。關(guān)鍵部件和模塊的生產(chǎn)將大量向中國轉(zhuǎn)移。而“客戶中心”功能則將向印度等亞洲其他地區(qū)和歐美轉(zhuǎn)移。 ? 索尼的第三張“面孔”是金融。 索尼將在 2022年４月前成立一個金融控股公司。該公司由三家子公司組成：索尼生命保險公司、索尼人壽保險公司以及索尼銀行。上個世紀(jì)８０年代，索尼塑造了在全球消費電子領(lǐng)域“領(lǐng)跑者”的形象。但是，現(xiàn)在索尼必須做出改變，因為它的對手們正在以超過它的速度成長。