【精品】企業(yè)組織模型規(guī)劃設(shè)計-資料下載頁
2025-01-03 01:04本頁面
【正文】 向產(chǎn)生的原因 組織的歷史 規(guī)模：小 大 決策權(quán)的使用成為習(xí)慣 領(lǐng)導(dǎo)的個性 集中控制權(quán)力是保證個人意志絕對被服從的先決條件。 政策的統(tǒng)一與行政的效率 2022/1/4 68 選擇集權(quán)的情況： 當環(huán)境和組織相對穩(wěn)定且可預(yù)測時，集權(quán)是可行的。 在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握經(jīng)營的情況下，集權(quán)方式也是常用的。 當組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權(quán)方式。 2022/1/4 69 促進分權(quán)的因素 組織的規(guī)模 活動的分散性 培訓(xùn)管理人員的需要 不利于分權(quán)的因素 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好的訓(xùn)練的管理人員 2022/1/4 70 選擇分權(quán)的情況： 當組織在復(fù)雜、多變的動態(tài)環(huán)境下運作時，需要組織具有足夠的柔性，采用分權(quán)合適； 大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復(fù)雜，應(yīng)盡可能采用分權(quán)形式； 正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權(quán)形式； 為了組織的發(fā)展，需要儲備未來的干部，徐分權(quán)，讓更多中下層干部通過實踐提高其才能； 2022/1/4 71 有 效 授 權(quán) 2022/1/4 72 組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán) 授權(quán)的含義 分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任 授權(quán)的原則 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則 2022/1/4 73 授權(quán)與分權(quán) 基本內(nèi)涵不同 授權(quán)實質(zhì)是要別人為自己做事，是上級授予下級責(zé)任和權(quán)力，授權(quán)時一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實施人自己來決定的權(quán)力。授權(quán)者對所授權(quán)力負有責(zé)任。 分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，其實質(zhì)是要實現(xiàn)權(quán)力的分散。分權(quán)者對分配后的職責(zé)不負有責(zé)任。 2022/1/4 74 出發(fā)點不同 （ 1）授權(quán)的目的在于使各級管理者能有更充足的時間思考和處理那些在本崗位對整個組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務(wù)所糾纏，從而使整個組織更有效率。 （ 2）分權(quán)的目的在于實現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復(fù)雜的組織決策更具科學(xué)性，避免由于權(quán)力過于集中帶來決策風(fēng)險和權(quán)力濫用。分權(quán)是與集權(quán)相對應(yīng)的概念。 授權(quán)和分權(quán)屬于不同的管理手段。 授權(quán)是一種管理藝術(shù)； 分權(quán)是一種管理的技術(shù)性手段。 2022/1/4 75 畫面： 中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天 下午一點鐘 ， 總經(jīng)理還沒有吃午飯 。 他正在接今天的第 36個電話 。 一位營銷員在請示他 ， 某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣 ？ 老板作了答復(fù) 。 有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職 ， 原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意 。 老總和他談完話 ， 開始考慮： “ 這個營銷員走后 ， 他手上的十幾個客戶怎么辦 ？ 忽然想起 ， 今天晚上約請一個政府官員吃飯 ， 還沒有定地方 。 按鈴請秘書進來 ， 去安排今晚吃飯的地方 。 財務(wù)經(jīng)理敲門進來說：稅務(wù)局明天要來查帳 ， 我們應(yīng)該怎么應(yīng)付 ？ 營銷部經(jīng)理敲門進來 ， 手上拿著一摞用款單 。 有幾個營銷員要出差 ， 請老板簽字 。 財務(wù)總監(jiān)進來 。 因為公司的倉庫里的庫存太大 ， 占用很多資金 ， 請示老板怎么辦 。 老板一直忙到晚上 12點，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢鄉(xiāng)。 2022/1/4 76 有效授權(quán)的要素 信息共享充分 提高授權(quán)對象的知識與技能 充分放權(quán) 獎勵績效 2022/1/4 77 有效授權(quán)的目的 高效地完成企業(yè)的工作任務(wù) 員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升 授權(quán)激勵的現(xiàn)實必然性 2022/1/4 78 案例分析 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午 10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？” 巴恩斯醫(yī)院 2022/1/4 79 討論： 1．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，產(chǎn)科病房護士長不是一個有效的監(jiān)管者?！蹦阃膺€是反對這種觀點？為什么？ 2．有人越權(quán)行事了嗎？ 2022/1/4 80 案例分析： 1．涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為產(chǎn)科病房護士長的工作就是為各個部門配備護士，合理調(diào)配護士資源，各部門的護士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。 2．醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，這是對“指揮鏈”原則的違背 (實際上護土長直接向院長提出辭職也是越級行事 )。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨越系統(tǒng)提出了借用護士的要求，這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反“統(tǒng)一指揮”原則事件。難怪產(chǎn)科護士長會無所適從，因為對她同時行使職權(quán)的人，除了她的頂頭上司外，竟還有其上司的上司以及外科主任。
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