質(zhì)量成本管理——質(zhì)量管理-資料下載頁
2024-10-17 02:33本頁面
【正文】 按過程分解成本，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì) 三、故障成本的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn) （一）服務(wù)組織中的內(nèi)部故障成本 （二）服務(wù)組織中的外部故障成本 四、服務(wù)質(zhì)量成本和業(yè)績(jī)改進(jìn) 一、服務(wù)業(yè)中的人工成本 ? “人工成本”在服務(wù)業(yè)可以高達(dá)總成本的 75％！加強(qiáng)人工成本管理應(yīng)當(dāng)是服務(wù)組織贏得更大績(jī)效的基本途徑。 制造業(yè)銷售額 1000（美元） 服務(wù)業(yè)銷售額 1000（美元） 制造成本 原材料 直接工時(shí) 制造間接費(fèi)用 500 200 100 服務(wù)成本 人工 其他間接費(fèi)用 500 100 毛利潤(rùn) 200 毛利潤(rùn) 400 一般行政管理費(fèi) 60 一般行政管理費(fèi) 60 銷售與營銷費(fèi)用 100 銷售與營銷費(fèi)用 300 稅前凈利潤(rùn) 40 稅前凈利潤(rùn) 40 銷售收益率 4％ 銷售收益率 4％ 表 10－ 3 制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的財(cái)務(wù)對(duì)比 二、按過程分解成本，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì) ? 可以制作一張將各項(xiàng)成本按工作內(nèi)容分類的 “ 費(fèi)用圖 ” 。首先對(duì)傳統(tǒng)的成本項(xiàng)目如工時(shí)、材料和其它各項(xiàng)基本開支等進(jìn)行分解；再按核心過程、子過程和完成各項(xiàng)活動(dòng)所需的費(fèi)用等對(duì)這些費(fèi)用進(jìn)行分組。費(fèi)用圖的詳略程度根據(jù)實(shí)際需要決定。許多服務(wù)組織干脆就從查看使用于主要過程的資源開始，并從這個(gè)層次來查找問題。費(fèi)用圖要就每一領(lǐng)域有哪些增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)也就發(fā)現(xiàn)了成本改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 ? 服務(wù)過程的每個(gè)步驟都要進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)并消耗各種資源，這就形成了組織的經(jīng)營成本。在運(yùn)作過程中，每個(gè)部門都要注意各種數(shù)據(jù)的差錯(cuò)，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致返工并可能產(chǎn)生不合格服務(wù)，從而導(dǎo)致顧客不滿。 ? 為評(píng)估成本管理的改進(jìn)機(jī)會(huì)，需要查明使用于各關(guān)鍵過程的各項(xiàng)資源，尤其是隱蔽性的和易被遺忘的費(fèi)用。 ? 管理者必須弄清要求配備過多人員的原因。在許多服務(wù)組織，配備過多人員的原因是因?yàn)楹芏噙^程沒有起作用。 ? 服務(wù)組織管理人員必須將組織作為一個(gè)整體，在過程的自始至終都十分注意成本數(shù)據(jù)前后出現(xiàn)的不一致，通過分析活動(dòng)識(shí)別故障成本，如資金周轉(zhuǎn)過于頻繁，銷售成本過高，管理及財(cái)務(wù)成本超出，運(yùn)輸費(fèi)用過大等。 三、故障成本的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn) （一）服務(wù)組織中的內(nèi)部故障成本 ⒈ 服務(wù)行業(yè)的內(nèi)部故障成本是指，在服務(wù)提供之前發(fā)生的某些費(fèi) 用，包括完成額外的工作需要的資源，以及因過程不完善而返工 的有關(guān)費(fèi)用。服務(wù)組織內(nèi)部故障成本的一些例子見表 10－ 4。 ⒉ 需要知道內(nèi)部故障的事件正在發(fā)生，還需要分析這些事件對(duì)組 織資源和成本的影響。 例如，分銷商在試圖改進(jìn)公司服務(wù)工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，大約每 5張訂單 中就有 1張被退回（占 20％）。在使用流程圖方法繪制出過程費(fèi) 用圖之后，算出了處理退回訂單的費(fèi)用：如果處理每筆退單花費(fèi) 30美元的話，則全年需花費(fèi) 20萬美元。結(jié)果該分銷商將注意力從 減少庫存量上轉(zhuǎn)移到訂單被退回的問題上。退回訂單的原因也被 發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)商未按時(shí)發(fā)貨、銷售訂單差錯(cuò)和存在著各種無增值的 過程等。這些問題最終得到了妥善的處理。 例如有一家福利服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)：復(fù)查和返工的費(fèi)用約占組織總 費(fèi)用的 20％；復(fù)查過程花費(fèi)了組織全部資源的 7％；有 30％的業(yè) 務(wù)存在某種程度的差錯(cuò)。為此，公司改進(jìn)了培訓(xùn)工作，差錯(cuò)也開 始減少了。結(jié)果是返工率降低了，每筆業(yè)務(wù)的費(fèi)用也減少了。 （二）服務(wù)組織中的外部故障成本 服務(wù)組織的外部故障成本是由于顧客不滿意造成的損失，包括 所有已經(jīng)或?qū)?huì)造成顧客不滿的各種問題的費(fèi)用。外部故障成本一 般包括：因失去客戶而減少的營業(yè)額和利潤(rùn)；增加的管理費(fèi) —— 因 處理顧客抱怨和有關(guān)問題而增加客戶服務(wù)人員；增加的服務(wù)成本 — — 因顧客頻繁使用 “ 服務(wù)窗口 ” ；銷售部門的生產(chǎn)率降低 —— 要花 時(shí)間處理顧客抱怨等等。 對(duì)服務(wù)行業(yè)來說， “ 三包 ” 、現(xiàn)場(chǎng)修理等傳統(tǒng)的外部故障項(xiàng)目 可能不太適用，而過程費(fèi)用和失去客戶損失的增加卻更為嚴(yán)重。用 以查明外部故障成本的方法與查明內(nèi)部故障成本的方法相同。召集 員工進(jìn)行 “ 頭腦風(fēng)暴 ” 可以揭露出各種問題，并依次作出流程圖和 進(jìn)行費(fèi)用分析。 四、服務(wù)質(zhì)量成本和業(yè)績(jī)改進(jìn) ? 在制定質(zhì)量成本體系時(shí)充分了解顧客的要求和期望，在涉及顧客滿意的各種過程中評(píng)價(jià)（測(cè)量）顧客滿意的程度是十分關(guān)鍵的。 ? 故障成本，尤其是外部故障成本對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)來說往往十分棘手。因此，組織除了要了解顧客的期望之外，還必須熟悉本行業(yè)的最佳績(jī)效指標(biāo)并設(shè)法用來不斷對(duì)比本公司的績(jī)效。 ? 例如，許多企業(yè)的銷售人員只有不到一半的時(shí)間實(shí)際花在銷售上。在大多數(shù)情況下這要?dú)w咎于顧客服務(wù)過程效率低下，使銷售人員不得不花大量時(shí)間去處理各種問題。銷售時(shí)間不足加上顧客服務(wù)上存在的問題，其結(jié)果是顧客大量流失以及銷售額增長(zhǎng)率輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 假設(shè)一家服務(wù)公司每年流失 15％客戶。它的銷售人員每周給客戶打 20次電話，其中有 5次是處理客戶的問題。如果這些問題能減少到 20％，同時(shí)顧客流失降到 10％，它的銷售業(yè)績(jī)定能增加。為將這些概念轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，服務(wù)組織應(yīng)該密切跟蹤如下問題：每位銷售人員給客戶打電話的次數(shù)；在撥打的所有電話中，處理問題的電話所占的比例；客戶流失率；各個(gè)領(lǐng)域的年銷售增長(zhǎng)等。 ? 許多服務(wù)組織迄今還未能將服務(wù)的質(zhì)量與其競(jìng)爭(zhēng)利益掛起鉤來。必須注意內(nèi)部和外部故障并找出這些故障造成的后果，建立質(zhì)量成本測(cè)量體系的基礎(chǔ)，指導(dǎo)組織服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)上未來的資源投向，確保將目標(biāo)指向績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵方面。
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