質(zhì)量成本管理——質(zhì)量管理-資料下載頁
2024-10-17 02:33本頁面
【正文】 按過程分解成本，識別改進機會 三、故障成本的發(fā)現(xiàn)和改進 （一）服務組織中的內(nèi)部故障成本 （二）服務組織中的外部故障成本 四、服務質(zhì)量成本和業(yè)績改進 一、服務業(yè)中的人工成本 ? “人工成本”在服務業(yè)可以高達總成本的 75％！加強人工成本管理應當是服務組織贏得更大績效的基本途徑。 制造業(yè)銷售額 1000（美元） 服務業(yè)銷售額 1000（美元） 制造成本 原材料 直接工時 制造間接費用 500 200 100 服務成本 人工 其他間接費用 500 100 毛利潤 200 毛利潤 400 一般行政管理費 60 一般行政管理費 60 銷售與營銷費用 100 銷售與營銷費用 300 稅前凈利潤 40 稅前凈利潤 40 銷售收益率 4％ 銷售收益率 4％ 表 10－ 3 制造業(yè)與服務業(yè)的財務對比 二、按過程分解成本，識別改進機會 ? 可以制作一張將各項成本按工作內(nèi)容分類的 “ 費用圖 ” 。首先對傳統(tǒng)的成本項目如工時、材料和其它各項基本開支等進行分解；再按核心過程、子過程和完成各項活動所需的費用等對這些費用進行分組。費用圖的詳略程度根據(jù)實際需要決定。許多服務組織干脆就從查看使用于主要過程的資源開始，并從這個層次來查找問題。費用圖要就每一領域有哪些增值活動和非增值活動進行評估，從而發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，同時也就發(fā)現(xiàn)了成本改進的機會。 ? 服務過程的每個步驟都要進行各項活動并消耗各種資源，這就形成了組織的經(jīng)營成本。在運作過程中，每個部門都要注意各種數(shù)據(jù)的差錯，因為它會導致返工并可能產(chǎn)生不合格服務，從而導致顧客不滿。 ? 為評估成本管理的改進機會，需要查明使用于各關鍵過程的各項資源，尤其是隱蔽性的和易被遺忘的費用。 ? 管理者必須弄清要求配備過多人員的原因。在許多服務組織，配備過多人員的原因是因為很多過程沒有起作用。 ? 服務組織管理人員必須將組織作為一個整體，在過程的自始至終都十分注意成本數(shù)據(jù)前后出現(xiàn)的不一致，通過分析活動識別故障成本，如資金周轉過于頻繁，銷售成本過高，管理及財務成本超出，運輸費用過大等。 三、故障成本的發(fā)現(xiàn)和改進 （一）服務組織中的內(nèi)部故障成本 ⒈ 服務行業(yè)的內(nèi)部故障成本是指，在服務提供之前發(fā)生的某些費 用，包括完成額外的工作需要的資源，以及因過程不完善而返工 的有關費用。服務組織內(nèi)部故障成本的一些例子見表 10－ 4。 ⒉ 需要知道內(nèi)部故障的事件正在發(fā)生，還需要分析這些事件對組 織資源和成本的影響。 例如，分銷商在試圖改進公司服務工作時發(fā)現(xiàn)，大約每 5張訂單 中就有 1張被退回（占 20％）。在使用流程圖方法繪制出過程費 用圖之后，算出了處理退回訂單的費用：如果處理每筆退單花費 30美元的話，則全年需花費 20萬美元。結果該分銷商將注意力從 減少庫存量上轉移到訂單被退回的問題上。退回訂單的原因也被 發(fā)現(xiàn)：供應商未按時發(fā)貨、銷售訂單差錯和存在著各種無增值的 過程等。這些問題最終得到了妥善的處理。 例如有一家福利服務公司發(fā)現(xiàn)：復查和返工的費用約占組織總 費用的 20％；復查過程花費了組織全部資源的 7％；有 30％的業(yè) 務存在某種程度的差錯。為此，公司改進了培訓工作，差錯也開 始減少了。結果是返工率降低了，每筆業(yè)務的費用也減少了。 （二）服務組織中的外部故障成本 服務組織的外部故障成本是由于顧客不滿意造成的損失，包括 所有已經(jīng)或將會造成顧客不滿的各種問題的費用。外部故障成本一 般包括：因失去客戶而減少的營業(yè)額和利潤；增加的管理費 —— 因 處理顧客抱怨和有關問題而增加客戶服務人員；增加的服務成本 — — 因顧客頻繁使用 “ 服務窗口 ” ；銷售部門的生產(chǎn)率降低 —— 要花 時間處理顧客抱怨等等。 對服務行業(yè)來說， “ 三包 ” 、現(xiàn)場修理等傳統(tǒng)的外部故障項目 可能不太適用，而過程費用和失去客戶損失的增加卻更為嚴重。用 以查明外部故障成本的方法與查明內(nèi)部故障成本的方法相同。召集 員工進行 “ 頭腦風暴 ” 可以揭露出各種問題，并依次作出流程圖和 進行費用分析。 四、服務質(zhì)量成本和業(yè)績改進 ? 在制定質(zhì)量成本體系時充分了解顧客的要求和期望，在涉及顧客滿意的各種過程中評價（測量）顧客滿意的程度是十分關鍵的。 ? 故障成本，尤其是外部故障成本對傳統(tǒng)的會計來說往往十分棘手。因此，組織除了要了解顧客的期望之外，還必須熟悉本行業(yè)的最佳績效指標并設法用來不斷對比本公司的績效。 ? 例如，許多企業(yè)的銷售人員只有不到一半的時間實際花在銷售上。在大多數(shù)情況下這要歸咎于顧客服務過程效率低下，使銷售人員不得不花大量時間去處理各種問題。銷售時間不足加上顧客服務上存在的問題，其結果是顧客大量流失以及銷售額增長率輸給了競爭對手。 ? 假設一家服務公司每年流失 15％客戶。它的銷售人員每周給客戶打 20次電話，其中有 5次是處理客戶的問題。如果這些問題能減少到 20％，同時顧客流失降到 10％，它的銷售業(yè)績定能增加。為將這些概念轉變成現(xiàn)實，服務組織應該密切跟蹤如下問題：每位銷售人員給客戶打電話的次數(shù)；在撥打的所有電話中，處理問題的電話所占的比例；客戶流失率；各個領域的年銷售增長等。 ? 許多服務組織迄今還未能將服務的質(zhì)量與其競爭利益掛起鉤來。必須注意內(nèi)部和外部故障并找出這些故障造成的后果，建立質(zhì)量成本測量體系的基礎，指導組織服務質(zhì)量改進上未來的資源投向，確保將目標指向績效改進的關鍵方面。
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