【正文】 獅企業(yè)文化中所強(qiáng)調(diào)的 “ 敬業(yè)奉獻(xiàn)、追求卓越 ” 、 “ 人本化、系統(tǒng)化、精細(xì)化 ” 等內(nèi)容。 69 各級人員考核因素與權(quán)重 因 素 中高層分?jǐn)?shù)權(quán)重 管理和研發(fā)人員分?jǐn)?shù)權(quán)重 基層人員分?jǐn)?shù)權(quán)重 思想境界 30 15 10 團(tuán)隊(duì)合作精神 20 15 10 學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心 15 15 10 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力 15 10 0 言行舉止 10 15 20 工作態(tài)度和表現(xiàn) 5 15 25 遵守制度性 5 15 25 70 考核方案一之 崗位職責(zé)考核部分因素設(shè)計(jì)及權(quán)重 ? 崗位職責(zé)考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責(zé)界定 ， 按照職責(zé)的重要性把１００分的考核分分配到各個(gè)因素上 ， 對各項(xiàng)職責(zé)的考核結(jié)果設(shè)定為Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ五個(gè)等級 ， Ａ等得該項(xiàng)考核分的１００ ％， Ｂ等得９０ ％ ， Ｃ等得８０ ％ ， Ｄ等得６０ ％ ， Ｅ等得５０ ％ ? 我們以擬設(shè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長為例 ， 模擬考核分的權(quán)重分配及考核結(jié)果 71 崗位職責(zé)考核模擬 被考核人姓名： 崗位：項(xiàng)目管理部部長 考核因素（崗位職責(zé)） 考核分 權(quán)重分 布 考核等級 考核分 根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來投資產(chǎn)業(yè)機(jī)會 10 B 9 為公司未來發(fā)展儲備項(xiàng)目，建立項(xiàng)目庫 15 B 13 ． 5 負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書的撰寫和項(xiàng)目可行性研究 20 C 16 負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的申報(bào)立項(xiàng)，爭取項(xiàng)目投資的 優(yōu)惠政策 15 B 13 ． 5 包裝項(xiàng)目，配合集團(tuán)開展項(xiàng)目融資工作 15 C 12 負(fù)責(zé)對擬投資項(xiàng)目的審查 10 B 9 負(fù)責(zé)管理好本部門的下屬，培養(yǎng)下屬的工作能力 15 A 15 總得分 88 72 月度和年度考核程序 (方案一 ) 完善公司組織結(jié)構(gòu) 理順各部門功能職責(zé) 公司和各部門定員定崗 崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求 成立考評小組 培訓(xùn)并掌握考評內(nèi)容、因素和方法 熟悉被考評各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求 對所有員工劃分類別按本方案先劃分為管理類和生產(chǎn)銷售類營類二大類 ， 再把管理類分為 8類 對每一崗位，按其類別和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核表 對每一崗位，按其對應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總 考評中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表 73 精細(xì)考核方案各類人員考核模型 （見附件） 74 考核方案二 ：目標(biāo)計(jì)劃分解考核法 ? 該方案按照各部門或各個(gè)崗位的月度計(jì)劃和年度計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核 ? 首先應(yīng)先完善計(jì)劃模式 。 各崗位和各部門的計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括崗位或部門職責(zé)履行情況 、 創(chuàng)新性工作完成情況 、 臨時(shí)任務(wù)完成情況等 ? 目標(biāo)計(jì)劃分解考核法首先要對部門和崗位計(jì)劃模式標(biāo)準(zhǔn)化 ， 部門和崗位計(jì)劃模式如表 16所示 ? 考核時(shí) ， 既對計(jì)劃內(nèi)的工作進(jìn)行考核 ， 又要對臨時(shí)性工作進(jìn)行考核 ， 并把 100分的考核分分配到崗位職責(zé)工作計(jì)劃 、 創(chuàng)新性工作計(jì)劃和臨時(shí)性工作中去 :崗位職責(zé)履行 70分 、 創(chuàng)新性工作 15分 ， 臨時(shí)性工作 15分 ， 然后再把分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)工作中去 ?具體考核模式見附件 3。 75 月度（年度）計(jì)劃模式 姓名 所在崗位 崗 位 職 責(zé) 履 行 計(jì) 劃 崗 位 職 責(zé) 本月職責(zé)履行計(jì)劃 完 成 情 況 本 月 創(chuàng) 新 性 工 作 計(jì) 劃 工作內(nèi)容 完成情況 表 1 76 月度計(jì)劃考核模式 被考核者姓名： 所在崗位： 崗位 職責(zé) 考核 ︵ 70分 ︶ 崗 位 職 責(zé) 占分 本月崗位職責(zé) 履行計(jì)劃 完成情況 （以百分比表示） 考核得分 a1 x1 a1 x1 a2 x2 a2 x2 a3 x3 a3 x3 崗位職責(zé)考核總得分 a1 x1+a2 x2 +a3 x3+…… =P 創(chuàng)新性 工作 計(jì)劃 考核 ︵ 15分 ︶ 工 作 計(jì) 劃 占分 完成情況（以百分比表示） 考核得分 b1 y1 b1 y1 b2 y2 b2 y2 b3 y3 b3 y3 創(chuàng)新性工作考核得分 b1 y1+b2 y2 +b3 y3+…… =Q 臨時(shí)性 工作 考核 ︵ 15分 ︶ 臨 時(shí) 性 工 作 占分 完成情況（以百分比表示） 考核得分 c1 z1 c1 z1 c2 z2 c2 z2 c3 z3 c3 z3 臨時(shí)性工作考核總得分 c1 z1+c2 z2 +c3 z3+…… =R 總 得 分 T=P+Q+R 表 2 77 目標(biāo)計(jì)劃分解考核法考核程序 (方案二 ) 完善公司組織結(jié)構(gòu) 理順各部門功能職責(zé) 公司和各部門定員定崗 崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求 成立考評小組 培訓(xùn)并掌握考評內(nèi)容、因素和方法 熟悉被考評各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求 完善公司的計(jì)劃體系 ， 并把月度各部門 、 各崗位工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化 ， 把工作計(jì)劃分為崗位職責(zé)履行和創(chuàng)新性工作計(jì)劃二部分 每月底檢查各部門和各崗位本月工作計(jì)劃完成情況，并提交下月工作計(jì)劃 對每一崗位，按其對應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總 考評中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表 78 考評組織 集團(tuán)考核評價(jià)的管理部門為人力資源部。 集團(tuán)成立以行政副總裁為組長，人力資源部部長為副組長，黨委副書記、集團(tuán)各部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）和集團(tuán)人力資源部薪酬和考評主管為組員的考評小組，對集團(tuán)總部所有中高層管理人員、子公司副總經(jīng)理以上高管進(jìn)行考核。 各子公司也相應(yīng)成立自己的考評小組。子公司的考評小組成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理組成。 79 考核程序： 我們采取按層次逐級考核，對中高層采取 360度考核，即先對基層進(jìn)行考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成由下而上的過程。 當(dāng)上升到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，副總裁（包括總裁助理）由總裁、考核小組和本人分別進(jìn)行考核，總裁、考核小組和本人考核分別占考核分的 20％、 60％和 20％。 集團(tuán)中層管理人員考核分由本人和考評小組考核分組成，本人和考核小組考核分分別占 30％和 70％。 基層人員考核分由部門負(fù)責(zé)人和本人考核分組成，分別占 80％和 20％。 對子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理，由集團(tuán)考核小組和本人進(jìn)行考核，其中集團(tuán)考核小組和本人考核分別占考核分的 70％和 30％。 子公司中層和基層也采取跟集團(tuán)相似的考核辦法。 80 考核程序 集團(tuán)（公司）領(lǐng)導(dǎo)層 中層 基層 ?考核分由本人自查分 (30%)和考核小組考核分 (70%)組成 ?部門領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考核 ?考核內(nèi)容包括下屬的個(gè)人工作行為和個(gè)人工作效果 ?考核分由本人自查分 (20%)和上級考核分 (80%)組成 ?副總裁（包括總裁助理）考核由總裁 (20%)、考核小組 (60%)和本人 (20%) ?子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理，由集團(tuán)考核小組和本人進(jìn)行考核 由下而上地逐級考核 81 紅獅集團(tuán) 子公司考核體系 集團(tuán)考評小組 自我考核 總經(jīng)理、副總經(jīng)理及相應(yīng)級別 自我考核 中層（部門經(jīng)理、車間主任） 銷售人員 職員和技術(shù)人員 操作人員 自我考核 基 層 子公司考評小組 60% 20% 20% 20% 60% 20% 80% 對考核結(jié)果的處理 認(rèn)定和修正 20% 平均互評分 82 紅獅集團(tuán)總部 考核體系 自我考核 副總裁、總裁助理及相應(yīng)級別 自我考核 中層（部門負(fù)責(zé)人、研究部部長） 自我考核 基 層 考 評 小 組 考 核 20% 60% 30% 0% 70% 20% 80% 對考核結(jié)果的處理 認(rèn)定和修正 總裁 20% 83 六、總經(jīng)理和特殊人才長期激勵(lì)方案 84 對集團(tuán)的經(jīng)營者（特別是分子公司的總經(jīng)理）和特殊人才，平時(shí)除了按照上面的方式獲得收入外，還可采用經(jīng)營股權(quán)分紅和核心技術(shù)股權(quán)分紅等補(bǔ)充激勵(lì)方式。即： 年收入＝年薪＋經(jīng)營股權(quán)分紅 總經(jīng)理的年薪確定見附件 4。 總經(jīng)理和特殊人才長期激勵(lì)方案 85 經(jīng)營股權(quán)分紅是對于具有特殊經(jīng)營管理能力的經(jīng)營者分配的補(bǔ)充。 經(jīng)營股權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)和條件如下： 條件 新建設(shè)項(xiàng)目在２年內(nèi)達(dá)到如下業(yè)績者可得相當(dāng)于該實(shí)體注冊資金１％的經(jīng)營股權(quán)： （ 1）銷售額達(dá)到 1億元 （ 2）銷售利潤率達(dá)到 15％ （ 3）資本投資回報(bào)率達(dá)到 20％ 條件 在新項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后，即銷售額達(dá)到所設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力或銷售額超過所投入的總 資產(chǎn)，此后連續(xù)三年銷售額和利潤增長率都超過 30％，即可得相當(dāng)于該實(shí)體注冊資金 1％的經(jīng)營股權(quán) 以上二個(gè)條件若同時(shí)滿足，而且條件 2是在條件 1的基礎(chǔ)上達(dá)到，即可得相當(dāng)于該實(shí)體注冊資金 ％的經(jīng)營股權(quán) 以上經(jīng)營者股權(quán)在條件實(shí)現(xiàn)之次年即予以兌現(xiàn)，并通過工商注冊變更在法律上給予確認(rèn)，該部分股本金的資金來源是該實(shí)體歷年產(chǎn)生的利潤，由原股東在已分紅利潤或未分紅利潤中給予繳付。 經(jīng)營股權(quán)分紅 86 七、工資總額確定參考方案 87 工資總額是一種上限的控制。確定了工資總額即表示該單位有這樣的一塊蛋糕可以分，若能達(dá)到充分激勵(lì)，設(shè)定的工資總額不一定要分完。這里先舉例說明： 由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（ 2021年）為基數(shù)，比如 A0，那么，從 2021年開始，工資總額 A為： A＝ A0 （ 1＋增長系數(shù) r） . 共圖認(rèn)為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團(tuán)自身的成長階梯，基于分子公司在集團(tuán)競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。 工資總額的確定 88 以上理念將體現(xiàn)在對子公司工資總額確定和經(jīng)營者的分配考核上。 工資總額的增長與公司銷售額的增長和利潤增長掛鉤。對于紅獅來說，假定利潤的增長率為 r1，銷售額的增長率為 r2，則兩公司工資總額可按如下公式確定： A＝ A0 [1＋ (r1*+r2*） 50％ ]………… 工資總額的確定 89 注：以上公式中乘以 50％的系數(shù)是基于以下理論：經(jīng)濟(jì)總量的增長是由資本、勞動和技術(shù)進(jìn)步所共同貢獻(xiàn)的，在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這三方面的貢獻(xiàn)度分別為 1/3左右，而技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)又分別是由資本、管理和智力勞動三方面形成的，故我們假設(shè)，在經(jīng)濟(jì)總量的增長中，通過管理和勞動投入的貢獻(xiàn)為 50％左右。 工資總額的確定 90 八、附件（ 4） （見 Word文件） 91 謝 謝