【正文】 措施。當(dāng)團(tuán)隊遇到困難而不能自拔時，考核系統(tǒng)也能為高層經(jīng)理提供干預(yù)的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經(jīng)理將它用于控制團(tuán)隊，這些方法也沒有什么用。一套考核系統(tǒng)不僅僅是考核標(biāo)準(zhǔn)，也包括了使用這些標(biāo)準(zhǔn)的方法。 ? 一個真正被授權(quán)的團(tuán)隊必須在設(shè)計其自身的考核系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用。團(tuán)隊最了解自己需要怎樣的考核系統(tǒng)，但也不能單獨(dú)由該團(tuán)隊設(shè)計這個系統(tǒng)。高級經(jīng)理必須保證設(shè)計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。 ? 由于團(tuán)隊負(fù)責(zé)橫跨幾個職能部門的價值傳遞過程（如產(chǎn)品開發(fā)、履行訂單、客戶服務(wù)），它必須制訂一套能考核整個過程的系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的機(jī)構(gòu)里，沒有一個部門對整個價值傳遞過程負(fù)責(zé)，因此沒有評估這些過程的好方法。與此相反，跨職能部門團(tuán)隊工作方法的目的就是建立一個結(jié)構(gòu) —— 即團(tuán)隊，以對整個價值傳遞過程負(fù)責(zé)。團(tuán)隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負(fù)責(zé)任。 ? 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊可以使用的一種過程考核方法是考核人員配備水平，以確保需要的人員在所需之時配備齊全。另外一個考核指標(biāo)是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。雖然這些新部件本身也說明了更好的績效，但產(chǎn)品中包含這類部件越多，設(shè)計、整合、存貨、制造和裝配等方面的困難問題就會越多。 ? 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：盡管這些衡量方法是相當(dāng)重要的，工作團(tuán)隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應(yīng)收賬款，以保證部門和團(tuán)隊工作成果的實現(xiàn)。職能部門優(yōu)秀是團(tuán)隊優(yōu)秀的先決條件。 ? 4. 一個團(tuán)隊只應(yīng)采用少量的評估指標(biāo)。長期以來， 考核帶來績效 的觀點激勵經(jīng)理們通過在經(jīng)營中加入越來越多的考核以加劇競爭，從而推動員工更努力地工作。結(jié)果是，團(tuán)隊成員們花費(fèi)太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目。我看到，許多團(tuán)隊在開會討論考核系統(tǒng)和機(jī)制上花費(fèi)了太多時間，而不是去討論如何工作?？偟脑瓌t是，如果一個團(tuán)隊有 15個以上的考核指標(biāo)，就應(yīng)該對各個指標(biāo)的重要性進(jìn)行重新審視。 ? 領(lǐng)導(dǎo)一個沒有簡潔、正確的指導(dǎo)方針的團(tuán)隊就象駕駛一輛沒有儀表盤的汽車。這種事我們只有在緊急關(guān)頭才做，但不能成為習(xí)慣，因為我們會缺乏能夠保證到達(dá)目的地的必要信息 —— 速度、油量、發(fā)動機(jī)溫度等等。公司會發(fā)現(xiàn)，制訂一個計算機(jī)控制的 儀表盤 是很有用的，便宜的圖解軟件就能很容易地解決這個問題。（參見文章末尾 團(tuán)隊儀表盤 中的內(nèi)容） ? 缺乏高效考核系統(tǒng)或 團(tuán)隊儀表盤 將使團(tuán)隊步履唯艱。公司采用團(tuán)隊工作法以后，團(tuán)隊必須向那些持懷疑態(tài)度的高層或中層經(jīng)理證明，他們掌握的權(quán)力雖過渡到了團(tuán)隊，但業(yè)務(wù)卻會有條不紊。如果團(tuán)隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。 ? 如果團(tuán)隊沒有一個考核辦法來記錄工廠以及各分銷渠道中的存貨量 ， 哪個運(yùn)營經(jīng)理愿意讓新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品的過渡呢 ？ 如果沒有這些信息 ， 工廠可能不得不堆滿銷售不出去的舊產(chǎn)品 。 如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊能夠跟蹤記錄成本 、 質(zhì)量和工作進(jìn)程 ， 哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責(zé)任下放給團(tuán)隊呢 ？ ? 許多經(jīng)理沒有認(rèn)識到 ， 象利潤 、 市場份額 、 成本等績效指標(biāo) ， 不能夠幫助多職能團(tuán)隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力 ，也不能告訴團(tuán)隊成員怎樣才能提高績效 。 ? 例如，某季度利潤下降 8%，同時服務(wù)成本上升 10%，并不能告訴客戶服務(wù)團(tuán)隊的技術(shù)員下次服務(wù)時應(yīng)怎樣改進(jìn)。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。知道了上月每次服務(wù)的平均時間上升 15%、服務(wù)拖延次數(shù)上升 10%，也就告訴了技術(shù)員為什么服務(wù)成本上升而客戶滿意度和利潤卻下降了。 ? 產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結(jié)果考核指標(biāo)是工作進(jìn)程和成本。但事實是，一個計劃晚了六個月且超預(yù)算 200萬美元不能告訴任何人出了什么問題以及怎樣才能改進(jìn)。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標(biāo)不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗，這就能夠?qū)F(tuán)隊績效產(chǎn)生重大影響。例如，很多產(chǎn)品開發(fā)項目關(guān)于某時需要某一特定專業(yè)人員的計劃做得很糟糕。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補(bǔ)救措施常常費(fèi)時費(fèi)力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。 ? 這正是我在一個公司看到的情況 。 這個公司組織了一個多職能團(tuán)隊 ， 計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀 。 該團(tuán)隊從七月一日開始工作 ， 計劃在第二年的二月一日推出新產(chǎn)品 。 雖然公司指定了有關(guān)部門的人員參加這個項目 ， 并且他們在項目開始以前就已到位 ， 但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才加入這個團(tuán)隊 。 那時 ， 從市場營銷部門到機(jī)械開發(fā)部門的人員都對包裝和生產(chǎn)的主要問題進(jìn)行了最好的預(yù)測并做出了決策 。 但瑪麗加入團(tuán)隊一星期后 ， 針對這些決策提出了重大的問題 ，該團(tuán)隊決定采用她的建議并再次重復(fù)開發(fā)的過程 。 這不僅使瑪麗的加入顯得非常尷尬 ， 還導(dǎo)致整個計劃在前兩個月里就推遲了兩個星期 。 ? 團(tuán)隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團(tuán)隊的目標(biāo)，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。讓我們回顧一下 1991年福特汽車公司在開發(fā)一種豪華汽車時的情況。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)?？偟膩碚f，團(tuán)隊的考核系統(tǒng)是對團(tuán)隊各成員多年來在其原職能部門中的考核標(biāo)準(zhǔn)的匯總（如風(fēng)格設(shè)計、主體設(shè)計、動力系統(tǒng)、采購、財務(wù)等等）。 ? 就在團(tuán)隊成員們準(zhǔn)備結(jié)束外型設(shè)計、開始設(shè)計車身時，關(guān)于車門把手的問題發(fā)生了爭議 —— 這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。爭議的原因是，不同職能部門的人員對有關(guān)因素在產(chǎn)品成本和競爭力中的重要性的假設(shè)不一樣。 ? 來自采購和財務(wù)部門的人擔(dān)心這種把手太貴，他們的評判標(biāo)準(zhǔn)是把手的制造成本和保修成本。而來自外形和車身設(shè)計部門的人說，與目前的車門把手相比，這種把手的生產(chǎn)并不復(fù)雜；推測把手的保修費(fèi)用比原來高沒有確切依據(jù)。他們認(rèn)為，把手的制造成本確實是討論的關(guān)鍵，但福特公司特許供應(yīng)商招標(biāo)的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。另外，他們抱怨，采購和財務(wù)部門對把手設(shè)計在整個設(shè)計中的重要性認(rèn)識不足。 ? 采購代表仍對保修成本不滿意。他說，由福特公司其他特許供應(yīng)商制造的把手比已中標(biāo)公司制造的把手的保修成本要低。經(jīng)過一陣激烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設(shè)計部門的人做出了讓步。 ? 爭論過程中 ， 沒有人提出下面這個關(guān)鍵問題：新把手將會增加汽車的市場競爭力嗎 ？ 因為汽車新穎的設(shè)計將是競爭力的重要因素 ， 新把手可能使汽車吸引更多顧客 ， 這樣會得到比其高保修成本更多的補(bǔ)償 。 采用舊把手不一定就是最好的選擇 。 最后 ， 這個設(shè)計變化又回過頭來要求其它方面設(shè)計的變化 ， 使開發(fā)時間至少增加了一個星期 。 這個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的人仍然象他們在職能部門里工作時那樣思考問題 ， 沒有人對產(chǎn)品的市場成功有一個總體概念 。 ? 什么考核方法能夠使團(tuán)隊避免這種圍繞成本與外型的勝負(fù)之爭呢？一個可行的方法是：要有一個包含多項產(chǎn)品要素的衡量方法，如產(chǎn)品成本、外觀、服務(wù)、包裝等，使團(tuán)隊能據(jù)此權(quán)衡利弊。這能幫助團(tuán)隊認(rèn)識到一個潛在的破壞因素 —— 把手的保修費(fèi)用，這個因素不應(yīng)該對決策具有如此重要的影響。 ? 很多公司在跨部門團(tuán)隊成立后沒有建立一套支持公司戰(zhàn)略的考核系統(tǒng)，使高級經(jīng)理最終能夠放心地真正向團(tuán)隊授權(quán)。讓我們看看多數(shù)公司中可能出現(xiàn)的一個常見過程。我將從最高經(jīng)理的作用開始談起。 ? 當(dāng)一群人建立起一套考核系統(tǒng)時 ， 也就建立了團(tuán)隊 。 讓團(tuán)隊建立自己的考核系統(tǒng)的一個好處是 ， 來自不同職能部門的人員形成了一種團(tuán)隊籍以高效運(yùn)作的內(nèi)部共同語言 。 反之 ， 如果群體沒有形成共同語言 ， 就不能對目標(biāo)和問題達(dá)成共識；也不會作為一個團(tuán)隊采取行動 ， 而只能是一個不同職能部門拼湊在一起的組合 。 ? 第一步 ， 團(tuán)隊?wèi)?yīng)制訂工作計劃 ， 作為完成項目所需的重要工作任務(wù)及職能的過程圖 。 第二步 ， 要切實做到使每個人都以相同的方式理解團(tuán)隊的目標(biāo) 。 團(tuán)隊成員往往在開始時以為已經(jīng)明白了本團(tuán)隊的目標(biāo) ， 但當(dāng)他們開始制定績效考核方法時 ， 才發(fā)現(xiàn)不是那么回事 。 ? 目標(biāo)明確以后 ， 團(tuán)隊相應(yīng)成員就要制訂考核團(tuán)隊在通往既定目標(biāo)進(jìn)程中的單個指標(biāo) ， 并明確會引起管理 越位 檢討的情況 。 另外 ， 下次開會時 ， 每個成員都應(yīng)該提出兩到三個他 （ 或她 ） 認(rèn)為能最有效地監(jiān)控其職能范圍的考核指標(biāo) 。 為了在制訂考核指標(biāo)時促使成員注意總體目標(biāo)和價值傳遞的整個過程 ， 還應(yīng)該促使成員注意制定過程考核方法 。 （ 參見文后所附 制定過程考核方法 ） ? 接下來的會議中 ， 每個人都應(yīng)該解釋他（ 或她 ） 所提出的考核指標(biāo)的考核對象及其重要性 。 每個人都應(yīng)該努力向其他人解釋他們不熟悉的術(shù)語和概念 。 一個重要原則是 ， 沒有 無法回答的問題 。有些所謂的 無法回答的問題 常常是最有價值的 ， 因為它們最清楚地檢驗了每一個考核指標(biāo)的潛在價值 。 ? 有些指標(biāo)很快會被否決或者被采用。最艱難的工作是評估那些介于兩者之間的指標(biāo)。在所有擬采用的指標(biāo)被接受或?qū)τ写懻摰闹笜?biāo)根據(jù)下述原則進(jìn)行檢驗之前，是不能夠做出最后決定的： ? 團(tuán)隊的主要目標(biāo)被包括在內(nèi)了嗎 （ 比如 ， 在 24小時內(nèi)填制訂單 ） ？ ? 所有 越位 的情況受到監(jiān)控了嗎 ？ ? 達(dá)到目標(biāo)所需的重要變量 （ 如配備足夠的熟練員工以操作訂單輸入系統(tǒng) ） 受到考核了嗎 ？ ? 管理層會批準(zhǔn)現(xiàn)有系統(tǒng) ， 還是會進(jìn)行改動 ？ ? 是否有的指標(biāo)會導(dǎo)致團(tuán)隊在發(fā)生微小變化時就要改變行動 ？ 如果有 ， 刪除它 。 ? 指標(biāo)是否過多 ？ 正如我在前面所說的 ， 如果一個團(tuán)隊有 15個以上的考核指標(biāo) ， 就應(yīng)該對每一個指標(biāo)進(jìn)行重新審查 。 ? 當(dāng)團(tuán)隊考核指標(biāo)通過了這個檢驗以后 ， 其考核系統(tǒng)就可以提交管理層進(jìn)行審查了 。 ? 在項目和任務(wù)進(jìn)行過程中 ， 團(tuán)隊也能夠通過謹(jǐn)慎增減考核指標(biāo)來保持考核系統(tǒng)的有效性 。 ? 在產(chǎn)品快要投入生產(chǎn)時 ， 產(chǎn)品開發(fā)前期適用的考核指標(biāo)無疑會變得不合時宜 。 多數(shù)情況下團(tuán)隊都能夠意識到這一點 ， 并在制定考核系統(tǒng)時為變化作好計劃安排 。 但在項目進(jìn)行過程中 ，工作重點是不斷變化的 ， 這就意味著考核系統(tǒng)也應(yīng)該隨之變化 。 有時 ， 考核系統(tǒng)被證明根本不是那么有用 ， 就應(yīng)該摒棄 。 團(tuán)隊也應(yīng)該經(jīng)常審查輸入考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù) ， 以確保其準(zhǔn)確性和及時性 。 ? 現(xiàn)在 ， 經(jīng)理們?nèi)蕴幱谝环N學(xué)習(xí)的早期階段 ，即學(xué)習(xí)按職能設(shè)置部門的組織中跨部門團(tuán)隊如何能夠發(fā)揮最大效能 。 對于指導(dǎo)職能部門和跨部門團(tuán)隊的考核系統(tǒng)也是一樣 。 隨著組織經(jīng)驗的不斷積累他們將會發(fā)現(xiàn) ， 一些特定的指標(biāo)能夠被執(zhí)行同樣任務(wù)或項目的不同團(tuán)隊反復(fù)使用 。但經(jīng)理們還是應(yīng)該警惕這樣一個錯誤 ， 即假定一種標(biāo)準(zhǔn)能夠適用于所有情況 。 這種錯誤的觀念已經(jīng)在很多其它管理工具中出現(xiàn) 。 經(jīng)理們可以將團(tuán)隊制定考核系統(tǒng)的過程系統(tǒng)化 ， 他們也可以將最適用于特定問題的考核指標(biāo)進(jìn)行編類 ，但經(jīng)理絕對不要錯誤地認(rèn)為自己知道什么指標(biāo)最適合于團(tuán)隊 。 如果這樣 ， 他就會超越界限回到從前 命令與控制 的管理方式 ， 將使已被授權(quán)的團(tuán)隊不再擁有任何權(quán)力 。 制訂過程考核方法 ? 制定過程考核指標(biāo)有四個基本步驟： ? 第一步確定滿足客戶需求的重要因素 ， 如時間 、成本 、 質(zhì)量 、 產(chǎn)品效果等； ? 第二步繪制跨職能部門的結(jié)果傳遞過 ? 第三步確定重要任務(wù)及成功完成過程所需要的能力； ? 第四步設(shè)計考核這些任務(wù)和能力的指標(biāo) 。 最有效的過程考核指標(biāo)常常是表示相對量的指標(biāo) 。例如 ， 考核新的或獨(dú)特部件的百分比指標(biāo)常常比考核絕對數(shù)量指標(biāo)更有價值 。