【正文】 措施。當團隊遇到困難而不能自拔時，考核系統(tǒng)也能為高層經(jīng)理提供干預的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經(jīng)理將它用于控制團隊，這些方法也沒有什么用。一套考核系統(tǒng)不僅僅是考核標準，也包括了使用這些標準的方法。 ? 一個真正被授權的團隊必須在設計其自身的考核系統(tǒng)中起主導作用。團隊最了解自己需要怎樣的考核系統(tǒng)，但也不能單獨由該團隊設計這個系統(tǒng)。高級經(jīng)理必須保證設計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。 ? 由于團隊負責橫跨幾個職能部門的價值傳遞過程（如產(chǎn)品開發(fā)、履行訂單、客戶服務），它必須制訂一套能考核整個過程的系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按職能設置部門的機構里，沒有一個部門對整個價值傳遞過程負責，因此沒有評估這些過程的好方法。與此相反，跨職能部門團隊工作方法的目的就是建立一個結構 —— 即團隊，以對整個價值傳遞過程負責。團隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負責任。 ? 產(chǎn)品開發(fā)團隊可以使用的一種過程考核方法是考核人員配備水平，以確保需要的人員在所需之時配備齊全。另外一個考核指標是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。雖然這些新部件本身也說明了更好的績效，但產(chǎn)品中包含這類部件越多，設計、整合、存貨、制造和裝配等方面的困難問題就會越多。 ? 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：盡管這些衡量方法是相當重要的，工作團隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應收賬款，以保證部門和團隊工作成果的實現(xiàn)。職能部門優(yōu)秀是團隊優(yōu)秀的先決條件。 ? 4. 一個團隊只應采用少量的評估指標。長期以來， 考核帶來績效 的觀點激勵經(jīng)理們通過在經(jīng)營中加入越來越多的考核以加劇競爭，從而推動員工更努力地工作。結果是，團隊成員們花費太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目。我看到，許多團隊在開會討論考核系統(tǒng)和機制上花費了太多時間，而不是去討論如何工作?？偟脑瓌t是，如果一個團隊有 15個以上的考核指標，就應該對各個指標的重要性進行重新審視。 ? 領導一個沒有簡潔、正確的指導方針的團隊就象駕駛一輛沒有儀表盤的汽車。這種事我們只有在緊急關頭才做，但不能成為習慣，因為我們會缺乏能夠保證到達目的地的必要信息 —— 速度、油量、發(fā)動機溫度等等。公司會發(fā)現(xiàn)，制訂一個計算機控制的 儀表盤 是很有用的，便宜的圖解軟件就能很容易地解決這個問題。（參見文章末尾 團隊儀表盤 中的內(nèi)容） ? 缺乏高效考核系統(tǒng)或 團隊儀表盤 將使團隊步履唯艱。公司采用團隊工作法以后，團隊必須向那些持懷疑態(tài)度的高層或中層經(jīng)理證明，他們掌握的權力雖過渡到了團隊，但業(yè)務卻會有條不紊。如果團隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。 ? 如果團隊沒有一個考核辦法來記錄工廠以及各分銷渠道中的存貨量 ， 哪個運營經(jīng)理愿意讓新產(chǎn)品開發(fā)團隊負責管理現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品的過渡呢 ？ 如果沒有這些信息 ， 工廠可能不得不堆滿銷售不出去的舊產(chǎn)品 。 如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團隊能夠跟蹤記錄成本 、 質量和工作進程 ， 哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責任下放給團隊呢 ？ ? 許多經(jīng)理沒有認識到 ， 象利潤 、 市場份額 、 成本等績效指標 ， 不能夠幫助多職能團隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力 ，也不能告訴團隊成員怎樣才能提高績效 。 ? 例如，某季度利潤下降 8%，同時服務成本上升 10%，并不能告訴客戶服務團隊的技術員下次服務時應怎樣改進。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。知道了上月每次服務的平均時間上升 15%、服務拖延次數(shù)上升 10%，也就告訴了技術員為什么服務成本上升而客戶滿意度和利潤卻下降了。 ? 產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結果考核指標是工作進程和成本。但事實是，一個計劃晚了六個月且超預算 200萬美元不能告訴任何人出了什么問題以及怎樣才能改進。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗，這就能夠對團隊績效產(chǎn)生重大影響。例如，很多產(chǎn)品開發(fā)項目關于某時需要某一特定專業(yè)人員的計劃做得很糟糕。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補救措施常常費時費力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。 ? 這正是我在一個公司看到的情況 。 這個公司組織了一個多職能團隊 ， 計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀 。 該團隊從七月一日開始工作 ， 計劃在第二年的二月一日推出新產(chǎn)品 。 雖然公司指定了有關部門的人員參加這個項目 ， 并且他們在項目開始以前就已到位 ， 但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才加入這個團隊 。 那時 ， 從市場營銷部門到機械開發(fā)部門的人員都對包裝和生產(chǎn)的主要問題進行了最好的預測并做出了決策 。 但瑪麗加入團隊一星期后 ， 針對這些決策提出了重大的問題 ，該團隊決定采用她的建議并再次重復開發(fā)的過程 。 這不僅使瑪麗的加入顯得非常尷尬 ， 還導致整個計劃在前兩個月里就推遲了兩個星期 。 ? 團隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團隊的目標，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。讓我們回顧一下 1991年福特汽車公司在開發(fā)一種豪華汽車時的情況。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。總的來說，團隊的考核系統(tǒng)是對團隊各成員多年來在其原職能部門中的考核標準的匯總（如風格設計、主體設計、動力系統(tǒng)、采購、財務等等）。 ? 就在團隊成員們準備結束外型設計、開始設計車身時，關于車門把手的問題發(fā)生了爭議 —— 這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。爭議的原因是，不同職能部門的人員對有關因素在產(chǎn)品成本和競爭力中的重要性的假設不一樣。 ? 來自采購和財務部門的人擔心這種把手太貴，他們的評判標準是把手的制造成本和保修成本。而來自外形和車身設計部門的人說，與目前的車門把手相比，這種把手的生產(chǎn)并不復雜；推測把手的保修費用比原來高沒有確切依據(jù)。他們認為，把手的制造成本確實是討論的關鍵，但福特公司特許供應商招標的結果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。另外，他們抱怨，采購和財務部門對把手設計在整個設計中的重要性認識不足。 ? 采購代表仍對保修成本不滿意。他說，由福特公司其他特許供應商制造的把手比已中標公司制造的把手的保修成本要低。經(jīng)過一陣激烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設計部門的人做出了讓步。 ? 爭論過程中 ， 沒有人提出下面這個關鍵問題：新把手將會增加汽車的市場競爭力嗎 ？ 因為汽車新穎的設計將是競爭力的重要因素 ， 新把手可能使汽車吸引更多顧客 ， 這樣會得到比其高保修成本更多的補償 。 采用舊把手不一定就是最好的選擇 。 最后 ， 這個設計變化又回過頭來要求其它方面設計的變化 ， 使開發(fā)時間至少增加了一個星期 。 這個產(chǎn)品開發(fā)團隊的人仍然象他們在職能部門里工作時那樣思考問題 ， 沒有人對產(chǎn)品的市場成功有一個總體概念 。 ? 什么考核方法能夠使團隊避免這種圍繞成本與外型的勝負之爭呢？一個可行的方法是：要有一個包含多項產(chǎn)品要素的衡量方法，如產(chǎn)品成本、外觀、服務、包裝等，使團隊能據(jù)此權衡利弊。這能幫助團隊認識到一個潛在的破壞因素 —— 把手的保修費用，這個因素不應該對決策具有如此重要的影響。 ? 很多公司在跨部門團隊成立后沒有建立一套支持公司戰(zhàn)略的考核系統(tǒng)，使高級經(jīng)理最終能夠放心地真正向團隊授權。讓我們看看多數(shù)公司中可能出現(xiàn)的一個常見過程。我將從最高經(jīng)理的作用開始談起。 ? 當一群人建立起一套考核系統(tǒng)時 ， 也就建立了團隊 。 讓團隊建立自己的考核系統(tǒng)的一個好處是 ， 來自不同職能部門的人員形成了一種團隊籍以高效運作的內(nèi)部共同語言 。 反之 ， 如果群體沒有形成共同語言 ， 就不能對目標和問題達成共識；也不會作為一個團隊采取行動 ， 而只能是一個不同職能部門拼湊在一起的組合 。 ? 第一步 ， 團隊應制訂工作計劃 ， 作為完成項目所需的重要工作任務及職能的過程圖 。 第二步 ， 要切實做到使每個人都以相同的方式理解團隊的目標 。 團隊成員往往在開始時以為已經(jīng)明白了本團隊的目標 ， 但當他們開始制定績效考核方法時 ， 才發(fā)現(xiàn)不是那么回事 。 ? 目標明確以后 ， 團隊相應成員就要制訂考核團隊在通往既定目標進程中的單個指標 ， 并明確會引起管理 越位 檢討的情況 。 另外 ， 下次開會時 ， 每個成員都應該提出兩到三個他 （ 或她 ） 認為能最有效地監(jiān)控其職能范圍的考核指標 。 為了在制訂考核指標時促使成員注意總體目標和價值傳遞的整個過程 ， 還應該促使成員注意制定過程考核方法 。 （ 參見文后所附 制定過程考核方法 ） ? 接下來的會議中 ， 每個人都應該解釋他（ 或她 ） 所提出的考核指標的考核對象及其重要性 。 每個人都應該努力向其他人解釋他們不熟悉的術語和概念 。 一個重要原則是 ， 沒有 無法回答的問題 。有些所謂的 無法回答的問題 常常是最有價值的 ， 因為它們最清楚地檢驗了每一個考核指標的潛在價值 。 ? 有些指標很快會被否決或者被采用。最艱難的工作是評估那些介于兩者之間的指標。在所有擬采用的指標被接受或對有待討論的指標根據(jù)下述原則進行檢驗之前，是不能夠做出最后決定的： ? 團隊的主要目標被包括在內(nèi)了嗎 （ 比如 ， 在 24小時內(nèi)填制訂單 ） ？ ? 所有 越位 的情況受到監(jiān)控了嗎 ？ ? 達到目標所需的重要變量 （ 如配備足夠的熟練員工以操作訂單輸入系統(tǒng) ） 受到考核了嗎 ？ ? 管理層會批準現(xiàn)有系統(tǒng) ， 還是會進行改動 ？ ? 是否有的指標會導致團隊在發(fā)生微小變化時就要改變行動 ？ 如果有 ， 刪除它 。 ? 指標是否過多 ？ 正如我在前面所說的 ， 如果一個團隊有 15個以上的考核指標 ， 就應該對每一個指標進行重新審查 。 ? 當團隊考核指標通過了這個檢驗以后 ， 其考核系統(tǒng)就可以提交管理層進行審查了 。 ? 在項目和任務進行過程中 ， 團隊也能夠通過謹慎增減考核指標來保持考核系統(tǒng)的有效性 。 ? 在產(chǎn)品快要投入生產(chǎn)時 ， 產(chǎn)品開發(fā)前期適用的考核指標無疑會變得不合時宜 。 多數(shù)情況下團隊都能夠意識到這一點 ， 并在制定考核系統(tǒng)時為變化作好計劃安排 。 但在項目進行過程中 ，工作重點是不斷變化的 ， 這就意味著考核系統(tǒng)也應該隨之變化 。 有時 ， 考核系統(tǒng)被證明根本不是那么有用 ， 就應該摒棄 。 團隊也應該經(jīng)常審查輸入考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù) ， 以確保其準確性和及時性 。 ? 現(xiàn)在 ， 經(jīng)理們?nèi)蕴幱谝环N學習的早期階段 ，即學習按職能設置部門的組織中跨部門團隊如何能夠發(fā)揮最大效能 。 對于指導職能部門和跨部門團隊的考核系統(tǒng)也是一樣 。 隨著組織經(jīng)驗的不斷積累他們將會發(fā)現(xiàn) ， 一些特定的指標能夠被執(zhí)行同樣任務或項目的不同團隊反復使用 。但經(jīng)理們還是應該警惕這樣一個錯誤 ， 即假定一種標準能夠適用于所有情況 。 這種錯誤的觀念已經(jīng)在很多其它管理工具中出現(xiàn) 。 經(jīng)理們可以將團隊制定考核系統(tǒng)的過程系統(tǒng)化 ， 他們也可以將最適用于特定問題的考核指標進行編類 ，但經(jīng)理絕對不要錯誤地認為自己知道什么指標最適合于團隊 。 如果這樣 ， 他就會超越界限回到從前 命令與控制 的管理方式 ， 將使已被授權的團隊不再擁有任何權力 。 制訂過程考核方法 ? 制定過程考核指標有四個基本步驟： ? 第一步確定滿足客戶需求的重要因素 ， 如時間 、成本 、 質量 、 產(chǎn)品效果等； ? 第二步繪制跨職能部門的結果傳遞過 ? 第三步確定重要任務及成功完成過程所需要的能力； ? 第四步設計考核這些任務和能力的指標 。 最有效的過程考核指標常常是表示相對量的指標 。例如 ， 考核新的或獨特部件的百分比指標常常比考核絕對數(shù)量指標更有價值 。