雀巢公司戰(zhàn)略管理-資料下載頁(yè)
【導(dǎo)讀】在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強(qiáng)在市場(chǎng)中的相對(duì)地位。二是通過(guò)外部并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)外延成長(zhǎng)。從1985年到2020年這15年中，雀巢總共花了260億美元購(gòu)買(mǎi)其他。進(jìn)入中國(guó)之后，競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國(guó)品牌方面，雀巢要。在中國(guó)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中，投資并購(gòu)。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國(guó)的大舉投。雀巢通過(guò)長(zhǎng)期的收購(gòu)，可以不斷。擴(kuò)大自己在不同產(chǎn)品種類(lèi)上市場(chǎng)份額及實(shí)力，從而有效抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。作為奶制品起家的跨國(guó)巨頭，雀巢在長(zhǎng)達(dá)130. 雀巢要打破不同國(guó)家、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門(mén)檻，并購(gòu)是最有效的方式。通過(guò)本土化的并購(gòu)或合資，雀巢可以迅速獲得市場(chǎng)的份額。雀巢公司用一路并購(gòu)的方式確定了自己行業(yè)的地位。雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?；蛘邠寠Z市場(chǎng)地位而進(jìn)行的。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要通過(guò)其。雀巢集團(tuán)是致力于營(yíng)養(yǎng)、健康和幸福生活的世界領(lǐng)先公司。
【正文】 條上的層級(jí)，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。雀巢公司的模塊組合營(yíng)銷(xiāo)，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化 的特點(diǎn)：一是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)絡(luò)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買(mǎi)賣(mài)關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部的資源，對(duì)外部的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 管理創(chuàng)新 雀巢采用適應(yīng)全球食品業(yè)新需求的戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行管理上創(chuàng)新，取得了一系列成果。 具體有 增加新的品種，開(kāi)辟新的市場(chǎng) 、 開(kāi)發(fā)速凍食品 、 購(gòu)并海外同行 、撤銷(xiāo)文書(shū)作業(yè)，成立了新的報(bào)告體制 、 生產(chǎn)貓狗等“寵物”的食品 、 開(kāi)辟發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng) 、 雀巢的歐洲區(qū)、美洲區(qū)以及亞洲、大洋洲和非洲三大區(qū)使用不同的財(cái)會(huì)、規(guī)劃和庫(kù)存軟件 、 此外，雀巢公司下屬的一家法國(guó)食品公司為了維持良好的公眾形象，總是不厭其煩地處理消費(fèi)者的來(lái)信，甚至對(duì)那些無(wú)理取鬧的信件也極其認(rèn)真。 政策 （ 1） 人員招聘 （ 2）培訓(xùn)機(jī)制 （ 3）薪資報(bào)酬 （ 4）績(jī)效生涯管理 （ 5）激勵(lì)與參與 （ 6）傳承管理 雀巢的兼并 （ 1）并購(gòu)原則， 雀巢公司在收購(gòu)方面有自己獨(dú)特的原則： 雙方自愿原則、競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則、產(chǎn)品同構(gòu)原則。 （ 2）并購(gòu)管理， 雀巢公司享有擅長(zhǎng)管理整合的聲譽(yù)。它通常是讓目標(biāo)公司的管理層根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)兼并部門(mén)管理，而不是堅(jiān)持用自己的人員去接管。這是其并購(gòu)整合的一大特色。 （ 3）并購(gòu)帶給雀巢什么？當(dāng)然是產(chǎn)品的多元化，市場(chǎng)份額的快速提升。 （ 4）并購(gòu)成功分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整、 注重成本效率的全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略 、著眼于長(zhǎng)線發(fā)展。 戰(zhàn)略實(shí)施中的問(wèn)題 “毒奶粉”事件中的公關(guān)問(wèn)題 ， 這段時(shí)間，雀巢公司做了些什么？ 其唯一做的事情就是，一直保持沉默。 十五天過(guò)后，抽檢報(bào)告發(fā)布，雀巢又做了些什么？ 就是閃爍其詞，即始終沒(méi)有給廣大消費(fèi)者和媒體一個(gè)合理的答復(fù)。 敗筆一：錯(cuò)失良機(jī) 早在浙江省工商局未把抽檢報(bào)告公之于眾時(shí)，“中消協(xié)”就給了雀巢方 15天的時(shí)間來(lái)說(shuō)明情況的，毫無(wú)疑問(wèn)，這已經(jīng)是個(gè)重大機(jī)會(huì)了，只要能夠積極的進(jìn)行各方面公關(guān)（消費(fèi)者層面的、消委會(huì)層面的、媒體層面的），證明自己的坦誠(chéng)，就不會(huì)有后面的那么多被動(dòng)局面出現(xiàn)。 令人吃驚的是，這段時(shí)間雀巢什么都沒(méi)有做，且一再聲明自己的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，是安全的。其實(shí)，在這一階段，雀巢公司首先應(yīng)該對(duì)事件的發(fā)展方向有個(gè)大致性的預(yù)測(cè)，然后采取有效措施進(jìn)行新聞公關(guān)，真誠(chéng)地面對(duì) 媒體，比如說(shuō)可以主動(dòng)找媒體說(shuō)明情況。雀巢沒(méi)有這樣做，其結(jié)果是，短短幾天時(shí)間里，幾百篇新聞，無(wú)一例外地都是對(duì)雀巢不利的報(bào)道，加大了原有危機(jī)的程度。 敗筆二：與媒體缺乏溝通 當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，雀巢公司不是主動(dòng)的找媒體進(jìn)行自我證明或者想辦法消除不利影響，而是努力的回避媒體的發(fā)問(wèn)，似乎是統(tǒng)一了口徑似的，一概回答不知道，或者是沒(méi)時(shí)間。雀巢把時(shí)間花在說(shuō)明自己的“產(chǎn)品是安全的，雖然不符合國(guó)家安全檢測(cè)，但是符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”，這里，雀巢又忘記了“本土化”的內(nèi)涵。 在新聞公關(guān)中，媒體是什么，就是生產(chǎn)廠商與消費(fèi)者之間溝通的橋梁。橋梁有什么作用，就是在兩者之間起到溝通作用，使之和諧發(fā)展。雀巢犯了新聞公關(guān)的大忌：即沒(méi)有把媒體管理納入危機(jī)管理體系中，也沒(méi)有對(duì)媒體的主動(dòng)關(guān)注做出應(yīng)有的積極的回應(yīng)。 總結(jié)下來(lái)，雀巢公司的戰(zhàn)略實(shí)施還是有利有弊的。作為一家跨國(guó)公司，還需要進(jìn)行更好的改革與創(chuàng)新。
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