【正文】 金牌、通過IS09000H認證和IS014001環(huán)保認證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認證，1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經(jīng)營已駛?cè)肟燔嚨?，成為世界級的供?yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強行列，在國際市場贏得越來越多的美譽。海爾清醒地認識到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個人和團隊人力資源潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間——“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”o這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵?！?EC管理”：與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理全面質(zhì)量管理是20世紀80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會對質(zhì)量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Controlamp。Clear(控制和清理)，總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是1％，每天都是昨天的l％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就會提高一倍。當時，海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，員工收入實行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施?！疤魬?zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理在新經(jīng)濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負貢，更重要的是對他的市場、他的客戶(下道工序)負責。每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負債經(jīng)營”觀念。通過“負債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從量變到質(zhì)變，從這個基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：目標、月度目標和日清目標，計算出當月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍眔在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。“國際化的入”：與國際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉(zhuǎn)換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國內(nèi)無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應(yīng)不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂‘兩索一跳’。索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；如達不到市場的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，／頃利實施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務(wù)。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實性是關(guān)鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數(shù)據(jù)也是真實的，但兩者結(jié)合起來，到底應(yīng)該獎多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細。張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。案例評析：海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的，如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略基本指導思想、總目標和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。海爾集團能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。在實踐中，將人力資源開發(fā)與管理活動與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，具體涉及3個層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的經(jīng)營宗旨、使命和長遠發(fā)展目標，恰當?shù)卮_定人力資源開發(fā)與管理的基本指導思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求，相應(yīng)設(shè)計人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括考核評估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵約束機制和教育培訓方法與技術(shù)等；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營運作過程中的協(xié)調(diào)管理和操作實施。從海爾集團案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導下，相應(yīng)確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”，與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“國際化的企業(yè)，國際化的人”。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機制；進而才根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念，要求員工樹立“負債經(jīng)營”概念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”；后在國際化戰(zhàn)略階段，根據(jù)國際競爭環(huán)境的新要求，進一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST”機制，形成包括“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“四級動態(tài)考核”、“雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實嚴密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當然這種“扎實嚴密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰(zhàn)略境界?？傊柕陌l(fā)展和成功對于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來說確實是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在海爾獨特的經(jīng)營理念和管理哲學中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制，這對于充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。值得指出的是，國有企業(yè)如何在產(chǎn)權(quán)制度上保證企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和經(jīng)理人員人力資本的主權(quán)地位和權(quán)益，如何通過有關(guān)股權(quán)激勵計劃保證企業(yè)家和經(jīng)理有充分的積極性確保企業(yè)在市場競爭中通過代際間的長程檢驗，如何使人力資源管理系統(tǒng)更加“積極主動”與企業(yè)戰(zhàn)略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰(zhàn)略管理今后需要很好應(yīng)對的新問題、新挑戰(zhàn)和新使命。