【導(dǎo)讀】進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟、文化和。嚴峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。這個時代的主要特征是：需求結(jié)構(gòu)?；鞠M品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已從對生活”數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向。對生活”質(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。時，也加強了企業(yè)間的競爭。全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的。迅猛發(fā)展，既給企業(yè)提供了新的機遇，也給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。由于經(jīng)濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)。境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求，并提出了許多對企業(yè)的限制。資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。

　　

【正文】 從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。 運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而一、戰(zhàn)略成本管理概念及相關(guān)論述 第 13 頁 （ 共 34 頁 ） 根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。 SWOT 分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 進行 SWOT 分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容： 第 一、分析環(huán)境因素 第 二 、構(gòu)造 SWOT 矩陣 第 三、制定行動計劃 戰(zhàn)略成本管理 第 14 頁 （ 共 34 頁 ） 二、 海爾集團戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 （一） 海爾集團基本情況 海爾集團創(chuàng)立于 1984 年， 19 年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從 1984 年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 96 大門類 15100 多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160 多個國家和地區(qū)。 2020 年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn) 806 億元。 2020 年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。 2020 年 1 月 31 日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界 最具影響力的 100 個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第 95 位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。 海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心 18 個，工業(yè)園 10 個 ,海外工廠及制造基地 22 個 ,營銷網(wǎng)點 58800 個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到 30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國前 10 大連鎖店。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 ” 三位一 體 ” 的本土化目標。海外工廠全線運營。 隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展， 2020 年 1 月 8 日和 2 月 20 日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。 2020 年 3 月 4 日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。 2020 年 8 月 20 日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業(yè)第一個在東 京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標志。 海爾在海外美譽日漸擴大：據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，按公司銷量統(tǒng)計，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。 2020年 1 月，英國《金融時報》發(fā)布了 2020 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。 1999 年 12 月 7 日，英國《金融時報》評出 ” 全球 30 位最受尊二、海爾集團戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 第 15 頁 （ 共 34 頁 ） 重的企業(yè)家 ” ，張瑞敏榮居第 26 位。 2020 年 8 月美國《財富》雜志分別選出 ” 美國及美國以 外全球 25 位最杰出商界領(lǐng)袖 ” ，在 ” 美國以外全球 25 位最杰出商界領(lǐng)袖 ”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。 為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入 WTO 的挑戰(zhàn)，海爾從 1998 年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本 ” 三個零 ” 目標的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運做。 2020 年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。 2020 年，海爾獲 準主持制定四項國家標準，標志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間競爭由技術(shù)水平競爭、專利競爭轉(zhuǎn)向標準上的競爭。 海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關(guān)注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的 MBA 案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。 海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新、 SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的 SBU。海爾的近期目標是進入世界白色家電制造商前三強，并在此基礎(chǔ)上向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。 （二） 海爾集團日常成本管理情況 海爾集團成 本管理的組織結(jié)構(gòu) （ 1） 海爾集團 “ 組織結(jié)構(gòu) ” 概況 關(guān)注 “ 海爾 ” 的人都知道，為了應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入 WTO 帶來的挑戰(zhàn)， “ 海爾 ”從 1998 年就開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在第一個五年中， “ 海爾 ” 主要實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造：變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)，為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和營運零資本的 “ 三零 “ 目標的實現(xiàn)。 （ 2） 海爾組織結(jié)構(gòu)分析 從 ”海爾集團 ”的組織結(jié)構(gòu)圖中我們可以看到， ”海爾 ”現(xiàn)行超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè) 部制，又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活戰(zhàn)略成本管理 第 16 頁 （ 共 34 頁 ） 動。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，造成管理層次和管理人員較多，管理機構(gòu)重疊，管理成本較高。 所以， “ 海爾集團 ” 在此基礎(chǔ)上，按照規(guī)模經(jīng)濟及專業(yè)化分工的原則，將各產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個新的部門 —— 物流推進本部，由物流推進本部統(tǒng)一行使各產(chǎn)品事 業(yè)部的上述 3 種職能；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營銷功能整合為一個新的部門 —— 商流推進本部；將國外營銷部門整合為海外流（海外推進本部）；將財務(wù)部門整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成為獨立的生產(chǎn)及研發(fā)部門，而不再具有其他功能。這樣，就實現(xiàn)了全集團范圍內(nèi)的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一結(jié)算。此外， ”海爾 ”還從各事業(yè)部分離出了所有支持業(yè)務(wù)資源，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成一個獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。上述幾大部門在集團組織結(jié)構(gòu)中的地位是平等的，如今扁平化的組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)與市場結(jié)合在了一起，流 程運轉(zhuǎn)全以用戶為中心，滿足了創(chuàng)新的需求。 “ 海爾集團 ” 這種先進理念的確立經(jīng)歷了兩個階段，即從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程，發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項目流程；然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程，在運作過程中所出現(xiàn)的問題，發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務(wù)流程的重組。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，是管理系統(tǒng)的載體，也是企業(yè)獲取利潤的工具。在當(dāng)今 ”市場唯一不變的法則就是永遠在變 ”（ ”海爾 ”理念）的形勢下，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須得以不斷創(chuàng)新。 第一 、 “ 海爾 ” 的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化 而改變的。從實現(xiàn) “ 海爾 ” 名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實現(xiàn) “ 海爾 ” 多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實現(xiàn) “ 海爾 ” 國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)， “ 海爾 ” 走過了一條組織創(chuàng)新之路。 第二 、以 ”海爾 ”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 ”橫向革命 ”，標志著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)的縱向 ”官僚機制 ”開始崩潰。這是因為，以知識、技術(shù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與廣泛應(yīng)用，直接導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部信息交流成本的極大降低。 第三、 ”海爾集團 ”堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)建立起了具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 ”海爾 ”現(xiàn)有設(shè)計中心 18 個，工 業(yè)園 10 個（其中國外 2 個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi) 8 個，其中 5 個在青島，合肥、大二、海爾集團戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 第 17 頁 （ 共 34 頁 ） 連、武漢各有一個），海外工廠 13 個，營銷網(wǎng)點 58800 個，服務(wù)網(wǎng)點 11976 個。這種大規(guī)模的國際化戰(zhàn)略必將促使 ”海爾集團 ”組織結(jié)構(gòu)的變革。 綜上所述，把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合，已成為現(xiàn)代大型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的大勢所趨。 ”海爾 ”未來將逐漸建立趨于扁平化、小型化、個性化、綜合化和以顧客為導(dǎo)向的水平組織，以適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。 海爾集團成本構(gòu)成 成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成 本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。分析海爾集團的成本構(gòu)成，應(yīng)該從兩個方面著手：一是，顯性成本因素。是指列支在企業(yè)會計帳面上的成本支出，因經(jīng)營活動而引發(fā)的成本、費用開支。如 :運輸費、物料消耗、設(shè)計制圖費以及管理費用等。二是，隱性成本因素。是指企業(yè)會計賬面上未作為成本支出，但是能夠?qū)Τ杀井a(chǎn)生重要影響的因素。包括 :采購價格的降低、科技創(chuàng)新、收回自制、材料利用率等。企業(yè)除了要加強對全部顯性成本的控制外，還要注重對隱性成本的管理。結(jié)合了海爾集團的經(jīng)營實際，對其成本構(gòu)成情 況進行分析。通過查閱該公司年度會計報表可以明顯地發(fā)現(xiàn)，其顯性成本主要包括主營業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營費用、營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用這幾類。而主營業(yè)務(wù)成本又包括了工資、福利費、制造成本、折舊費等內(nèi)容。 通過對海爾集團近幾年主營業(yè)務(wù)成本構(gòu)成情況表的數(shù)據(jù)分析，可以分析出 :該公司成本管理的主要內(nèi)容絕大部分都圍繞著財務(wù)會計報表中反映出的這部分顯性成本。而且，由于采購和維護設(shè)備的成本隨著固定資產(chǎn)交付使用直接計入了固定資產(chǎn)價值。因此，該公司成本管理的重點內(nèi)容長期以來就局限于運行維護成本、制造費用、營業(yè)費用、管理費用等。而未涉及 其他的顯性成本以及全部的隱性成本。 海爾集團的日常成本管理 海爾集團的日常成本管理主要針對采購成本、物資消耗成本和各種費用進行控制，以及考核、獎勵。 1 對采購成本的控制 公司對采購成本的控制由三部分組成 :對材料采購的控制、材料入庫與儲存的控戰(zhàn)略成本管理 第 18 頁 （ 共 34 頁 ） 制和對采購部門的考核。 ①對材料采購的控制。 生產(chǎn)所需的原材料、輔料、配件等物資材料實行集中采購，目的在于實現(xiàn)批量采購，降低采購成本。 生產(chǎn)部門組織編制每批產(chǎn)品對原材料、輔料等的消耗量，結(jié)合生產(chǎn)實際，提出對原材料、輔料的需求的品名、數(shù)量、質(zhì)量等方面的要求。 采購部門 以生產(chǎn)部提出的需求計劃為依據(jù)，結(jié)合庫存情況，編制采購計劃。公司其它部門所需的材料、配件和其它物資，庫房安全庫存降低到最低標準時，填寫材料請購單，申請購貨，申請部門經(jīng)理簽字后，送交采購部門經(jīng)理審批，并授權(quán)采購人員采購。材料請購單一式三份，詳細注明請購部門，材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、用途、應(yīng)到貨日期、經(jīng)辦人。采購部門據(jù)此辦理訂貨手續(xù)，庫房據(jù)此和其它資料辦理入庫手續(xù)。 ②、材料入庫、儲存的控制。 采購的原材料、輔料到達公司后，采購人員應(yīng)及時填制入庫單，驗收人員根據(jù)材料的不同生產(chǎn)廠商、產(chǎn)品規(guī)格等進行抽查檢驗，庫管人 員采取各種方法，認真驗收。入庫單一式三份，詳細注明材料名稱，規(guī)格型號、數(shù)量、用途、入庫日期、經(jīng)辦人。一份交采購部門留存，一份交財務(wù)部門入賬，一份作為庫管人員登。 記材料臺帳的原始憑證。原材料、輔料的驗收由質(zhì)檢部門負責(zé)，驗收人員應(yīng)根據(jù)有關(guān)國家標準，嚴格把關(guān) 。配件、低值易耗品等的驗收由庫管人員負責(zé)。財務(wù)部門應(yīng)加強會計監(jiān)督，審核合同、發(fā)票、入庫單、請購單是否相符，手續(xù)是否齊全、完整。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃單，填制領(lǐng)料單，經(jīng)生產(chǎn)部門經(jīng)理簽字審批后，到庫房領(lǐng)料。自制半成品庫設(shè)在生產(chǎn)部門，產(chǎn)成品庫設(shè)在銷售部。各車間生產(chǎn)的 半成品、產(chǎn)成品，經(jīng)質(zhì)檢檢測合格后，開具合格通知單，庫房據(jù)此辦理半成品、產(chǎn)成品入庫單。 采購部、銷售部、生產(chǎn)部門每年應(yīng)進行全面盤點，作到賬據(jù)相符。財務(wù)部門應(yīng)組織各部門清查盤點已領(lǐng)未用物資、材料的結(jié)存情況。 ③對采購部門的考核。 公司每年根據(jù)上年采購情況，結(jié)合實際情況，給采購部下達采購成本控制指標，并據(jù)此作為考核依據(jù)。 2 對物資材料消耗的控制 二、海爾集團戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 第 19 頁 （ 共 34 頁 ） 公司的物資包括原材料、輔料、備品備件、低值易耗品等生產(chǎn)要素。材料消耗是公司產(chǎn)品制造成本的主要構(gòu)成部分，因此要降低產(chǎn)品成本，就必須加強材料消耗控制。公司的控制規(guī)定如下 :① 財務(wù)部負責(zé)物資材料的價值管理，生產(chǎn)計劃部負責(zé)物資材料的實物管理。 ②對物資材料消耗采用定額管理。材料消耗定額是衡量材料消耗的尺度，也是控制材料消耗的工具。公司材料消耗定額由技術(shù)部門制定，其他部門協(xié)同參加。隨著生產(chǎn)技術(shù)的改進和管理水平的提高，定期修訂定額。③生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃單，填制領(lǐng)料單，經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理簽字審批后，到庫房領(lǐng)料。領(lǐng)料單一式三聯(lián)，詳細注明材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、用途、領(lǐng)用日期、經(jīng)辦人。一聯(lián)由生產(chǎn)部門留存，一聯(lián)交財務(wù)入賬，一聯(lián)留庫房登記臺賬。 3 對各種費用的控制 ①、工資費用 的控制 :工資費用是公司成本費用的一個重要