【正文】 ，張瑞敏認(rèn)為：能滿足每個(gè)員工最深層、也是最本質(zhì)需求的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。海爾通過(guò)平等的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果，而這結(jié)果反過(guò)來(lái)又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)他們進(jìn)一步發(fā)揮潛力。企業(yè)因此而永遠(yuǎn)充滿活力。 細(xì)節(jié)并不意味著不重要的、可以忽略不計(jì)的事。而代表著細(xì)水長(zhǎng)流，是日積月累。企業(yè)的長(zhǎng)久之計(jì)在于以小見(jiàn)大，在細(xì)節(jié)上給員工以關(guān)懷，給員工家的感覺(jué)，這不僅使員工有歸屬感，促使員工自覺(jué)主動(dòng)的付出，更是企業(yè)展現(xiàn)給顧客的形象。 (1) 實(shí)行門戶開(kāi)放政策 無(wú)論你提供多優(yōu)惠的條件，也不能阻止優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)職行為。這時(shí)最好的辦法就是門戶開(kāi)放政策，來(lái)去自由，不要給予員工過(guò)多的責(zé)難和限制，對(duì)員工表示肯定和欣賞，承諾如果有一天員工回心轉(zhuǎn)意，會(huì)隨時(shí)歡迎他回來(lái)。這樣，即使員工離職也會(huì)對(duì)公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。 (2) 內(nèi)部晉升激勵(lì) 正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來(lái)的消極影響，在無(wú)法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的問(wèn)題。調(diào)查顯示，大多數(shù)人離開(kāi)企業(yè)并不是因?yàn)楣べY，而是因?yàn)樵谄髽I(yè)里沒(méi)有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)不斷的機(jī)會(huì)讓員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，為高級(jí)管理人員、行政人員及新員工和見(jiàn)習(xí)生制定了不同的必修課程培訓(xùn)計(jì)劃，以提升他們的管理水平和工作技能。同時(shí)企業(yè)還注意為針對(duì)每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)培訓(xùn)使員工更快成長(zhǎng)。 (3) 融洽的氛圍 ——信任第一 要獎(jiǎng)勵(lì)員工，就要在積極的團(tuán)體價(jià)值基礎(chǔ)上建立信任。調(diào)查表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們言行一致的時(shí)候員工可感受到信任。首先要做到的是正直，誠(chéng)懇和公正，再加上對(duì)群體的關(guān)照，員工把這些看作是信任的基石，永遠(yuǎn)不要破壞這四項(xiàng)原則，這樣才會(huì)受到員工崇敬。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員身上通常會(huì)顯現(xiàn)出他們的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。建立信任需要一段時(shí)間，而毀掉它只需要幾秒鐘。信任不可能以任何實(shí)實(shí)在在的方式來(lái)測(cè)定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來(lái)。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠識(shí)別，至少當(dāng)你和你的員工能夠感受到彼此信任的時(shí)候，你應(yīng)明白信任確實(shí)存在。 (4) 關(guān)心員工的生活細(xì)節(jié) 每個(gè)人都希望得到別人的關(guān)心而不是冷落，如果管理者能經(jīng)常向員工問(wèn)寒問(wèn)暖，一定會(huì)拉近彼此的心理距離。員工如果能感受到來(lái)自上層管理者的關(guān)心，心里定會(huì)感到自豪和溫暖，也會(huì)心存感激，知恩圖報(bào)，在工作上更加勤奮。例如，在每個(gè)員工生日的時(shí)候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個(gè)小型的生日宴會(huì)，一定會(huì)收到意想不到的效果 (5) 與員工分享榮譽(yù)與危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不要忘記：你的成功來(lái)源于下屬的支持和努力。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不但要學(xué)會(huì)與下屬 “共苦 ”，分擔(dān)失敗與挫折，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共度難關(guān)；還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)與下屬分享成功和榮譽(yù)，讓員工感受成功的喜悅和事業(yè)的成就感。 無(wú)論以什么方式讓員工分享成功和榮譽(yù)，目的就是激勵(lì)員工采取有益于公司的行動(dòng)，使員工感受到公司和上司對(duì)自己所付出努力的關(guān)注，從而增強(qiáng)員工的榮譽(yù)和成就感，激勵(lì)他們?cè)谧约旱膷徫簧细臃e極工作。 （一 ）樹(shù)立正確的人才觀 許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會(huì)上高薪聘請(qǐng)人才，但實(shí)際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)： “ 企業(yè)沒(méi)有無(wú)用之人，只有把人才用在錯(cuò)誤的地方 ” 。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。故企業(yè)不僅要使用人才，還要 “ 適用人才 ” 。只要符合崗位規(guī)范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。 企業(yè)在使用人才時(shí)應(yīng)注意：其一、學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學(xué)歷，學(xué)歷在一定程度上反映了一個(gè)專業(yè)知識(shí)上的能力，但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場(chǎng)上，高學(xué)歷的人才要價(jià)一定比低學(xué)歷人才高，如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才，人力成本就會(huì)相對(duì)增加。其二、加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀念外來(lái)的和尚好念經(jīng)是多數(shù)企業(yè)的通病。實(shí)際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請(qǐng)?zhí)厥馊瞬牛粦?yīng)是少數(shù)。 第二、從其他方面進(jìn)行人力成本控制 一是要防止人才超高使用。企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴(yán)重的高消費(fèi)現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科生或本科生。而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢(shì)必造成人力資源的浪費(fèi)和人力成本的無(wú)謂增加。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對(duì) “ 入口 ” 把握不當(dāng)，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。 其二要防人才湊合使用。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高能力才完成的工作崗位，如工程、財(cái)務(wù)、人事培訓(xùn)等部門的一些對(duì)知識(shí)、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會(huì)隨意招聘和或員工一人多職，這必然會(huì)影響到工作的質(zhì)量，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展及高級(jí)管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二 )調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性 企業(yè)要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數(shù)量，但是最重要的是提升員工的素質(zhì)，增大知識(shí)型和技能型員工的比例，使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質(zhì)的提高是指人員綜合素質(zhì)的提高。其一是培養(yǎng)員工有端正的態(tài)度，具有敬業(yè)精神和價(jià)值理念；二是要加強(qiáng)知識(shí)學(xué)習(xí)和技能的提高。從業(yè)人員要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識(shí)信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。 (三 )實(shí)施有效的培訓(xùn) 要提高企業(yè)員工的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性，企業(yè)的培訓(xùn)是關(guān)鍵因素。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。那么使企業(yè)的員工都能不斷的持續(xù)進(jìn)行知識(shí)補(bǔ)充是不可缺少的，這就要求我們企業(yè)要為員工提供不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)即企業(yè)要實(shí)施有效的培訓(xùn)。 IBM的創(chuàng)始人沃森先生說(shuō)： “教育的目的和實(shí)質(zhì)是為了造就人才。擁有優(yōu)秀人才是公司立足于世的支點(diǎn)，順利成章的 ?培育優(yōu)秀人才 ?就是企業(yè)至高無(wú)上的使命?！? 根據(jù)培訓(xùn)的目的和深度，企業(yè)的培訓(xùn)可分為專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、能力培訓(xùn)、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性，及觀念的轉(zhuǎn)化等。當(dāng)然，企業(yè)培訓(xùn)要嚴(yán)格制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃不是由公司的領(lǐng)導(dǎo)或人事部門拍拍腦袋 “敲定 ”，而應(yīng)在廣泛征集需求信息的基礎(chǔ)上綜合編制而成，這樣可以為企業(yè)節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用的支出。 從現(xiàn)實(shí)情況看來(lái)，海爾向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型向利潤(rùn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，似乎是一個(gè)相當(dāng)正確的策略。但是人們依舊有一些疑問(wèn)，比如為什么一些其他廠家同規(guī)格的產(chǎn)品價(jià)格更低可依舊還可以賺錢，而在海爾卻變成虧損了呢？難道是海爾的管理，成本控制方面依舊存在著問(wèn)題，又或者是其他一些企業(yè)在生產(chǎn)上偷工減料？ 在一些觀察者眼中，海爾的成本控制方面可能的確存在著相當(dāng)?shù)膯?wèn)題，這反映在很多方面。一個(gè)例子是，海爾的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力效率不高。因?yàn)閮?nèi)部管理的問(wèn)題，海爾成熟的技術(shù)人員大量流失，而留下來(lái)的相當(dāng)大部分都是剛剛畢業(yè)的年輕人，這使得海爾的許多研發(fā)機(jī)構(gòu)只能擔(dān)當(dāng)一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的角色，稍微成熟一點(diǎn)的可能很快便飛走了。這一現(xiàn)象無(wú)疑將導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。 三、人力成本控制的一些建議 海爾公司在人力成本控制方面的一些缺陷，有待進(jìn)一步改善 演講完畢，謝謝觀看！