【正文】 他足夠的報(bào)酬和關(guān)懷，讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個心態(tài)問題，手段、方法是極易找到的。 留住人才的關(guān)鍵，還在于我們自己要清楚我們的領(lǐng)導(dǎo)能力是幾級。通常，我們沒有能力駕馭比我們領(lǐng)導(dǎo)能力高的人物；一個領(lǐng)導(dǎo)能力大于我們的人，是不會愿意長期接受一個比他領(lǐng)導(dǎo)水平差的人的領(lǐng)導(dǎo)的。知道了這一點(diǎn)，我們又有什么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是不停地學(xué)習(xí)，不斷地修煉和提高我們自己的領(lǐng) 導(dǎo)能力。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 12 管理者的角色是什么？ 管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。 在一次培訓(xùn)課上，我記錄了以下學(xué)員建議的管理者角色： 管理者是船長，能掌握方向； 管理者是家長，是一家之長； 管理者是朋友，能夠互相幫助； 管理者是指揮家，讓一幫個性張揚(yáng)的演奏者匯集完成一部完整的交響曲； 管理者是將軍，無論有多少士兵，都能讓他們步伐一致； 管理者是隊(duì)長，能夠組織球星打好一場比賽； 管理者是教練，雖然不一定自己在場上，卻能夠讓球 員們打出好水平。 我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。 在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外兩個角色： 管理者應(yīng)該是榜樣。 許多次，我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的人不誠實(shí)，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演好的角色：榜樣。 如果我們不守時(shí)，我們的下屬也會學(xué)會不守時(shí)的。 如果我們不節(jié)約，我們的下屬也會學(xué)會不節(jié)約的。 如果我們不誠實(shí)，我們的下屬 也會學(xué)會不誠實(shí)的。 榜樣的力量是無窮的；壞榜樣的力量也是無窮的。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 在易中―西門子 VDO 流動大學(xué)的開學(xué)典禮上，我的朋友， VDO 的老總鬧雷博士在黑板上寫下了 CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。 所有的人都說： CEO＝首席執(zhí)行官。 闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的 E 的意義是 EDUCATION ，是教育，是培訓(xùn)！ 我相信，他是對的，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會扮演首席教育官的角色。 在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 我相信，我們扮演的 角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面對激烈的競爭時(shí)，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們面對需要我們扶持成長的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。 但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其它的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星！ ) ，但當(dāng)你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊(duì)長?。┑臅r(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會 轉(zhuǎn)換角色。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 13 管理的首要原則是什么？ 毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。 用 Malik 教授的話說，管理是一種追求和取得成果的職業(yè)。就像我們在前面講管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)所說，管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個人、一個企業(yè)管理好壞最后的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。 結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。 這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。許多的培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。 我相信，這是 一個絕對的錯誤。 關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們在做正確的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過程上。 我相信，這個錯誤的根源在于，這些培訓(xùn)師把一個局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，應(yīng)該首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。 現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向： 大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來， 他通常告訴你的不是他的銷售提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少時(shí)間在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。 很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應(yīng)該得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的激勵機(jī)制也并不是在鼓勵人們創(chuàng)造“功勞”。 許多人拿著自己在一個企業(yè)的資歷（比如我是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者之一）要求公司給自己多一些報(bào)酬，而不去過問自己對企業(yè)實(shí)際的貢獻(xiàn)，尤其是現(xiàn)在和未來的貢獻(xiàn)。 許多人在追求快樂，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來快樂，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的快樂往往是自己做出了業(yè)績、 完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過來，快樂讓人完成任務(wù)。 優(yōu)秀的管理者知道：只有實(shí)實(shí)在在的結(jié)果、實(shí)實(shí)在在的業(yè)績、實(shí)實(shí)在在的解決問題才是根本的，而你花多少時(shí)間、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問一個人首要的問題永遠(yuǎn)是：你的業(yè)績呢？ 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 14 優(yōu)秀管理者和常人的心態(tài)有什么不同？ 我相信，是這些管理者正面思維的能力。 什么是正面思維？ 就是永遠(yuǎn)把注意力放在機(jī)會，而不是危險(xiǎn)上。危機(jī)，是由危險(xiǎn)和機(jī)會組成的；但我們作為普通人通?？吹降奈C(jī) =危險(xiǎn)。 講一個我自己經(jīng)歷過的故事： 我曾經(jīng)有一個合資企業(yè)的客戶，由于合資企業(yè)經(jīng)營不善，外方請我們做為咨詢顧問介入。這個合資企業(yè)最終在我們的建議下被關(guān)閉了。 當(dāng)我問到外方總經(jīng)理，他認(rèn)為這個企業(yè)失敗在什么地方的時(shí)候，他說問題出在你們中國人都是 Yes , butter ，而要想干好一個企業(yè)我們需要 Why notter。 我請他解釋什么是 Yes , butter ，什么是 why notter。他說很簡單：當(dāng)我向中方管理者提一個解決問題的辦法時(shí)，他們的回答總是：是的，你說得對。但是? ? ，然后他列出無數(shù)個理由，證明你的辦法行不通。你如果讓他們提出一 個辦法出來，他卻拿不出任何東西來。 我們需要的是 Why notter：他們的想法很簡單，當(dāng)你想出一個建議時(shí)，他的反應(yīng)是我為什么不試一試？也許能行得通。即使行不通，我也掌握了更多的經(jīng)驗(yàn)，能讓我設(shè)計(jì)另外一個可行的辦法。 我相信，你和我一樣，希望周圍都是一些 Why notter，但可惜的是，大部分人周圍的大部分人是 Yes , butter 。 正面思維意味著我們要學(xué)會從對外來的激勵作出反應(yīng)變?yōu)樽约耗軌蜃晕壹?。作為企業(yè)管理者，我們的職位越高，我們每天面臨的麻煩事會越多。這是成功或者說升遷的代價(jià)。而越到上面，就越少 來自外部的激勵，我們就越需要自我激勵。我工作過的德意志銀行的一個董事是這么描述這件事的：“我一生都在學(xué)習(xí)如何從我每天干成功的 10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下 90%的糟糕事?！? 作為管理者，我們像登山者或者其它的挑戰(zhàn)極限的人一樣，我們每時(shí)每刻都面臨這樣的選擇：上去或下來。成功的人從來不找理由下山去，而是找可能，上山去。失敗者則可以發(fā)現(xiàn) 1000 條為什么要下山的理由。他的理由都是對的，但他的結(jié)果卻是錯的。 米盧曾說過，態(tài)度決定一切。這不僅適合踢足球，也適合做管理。 15 管理者以什么樣的方式為人處事？ 信任。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 即使在中國，我也這么說。 沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會，你管的事情就會出軌的。 為什么是信任？ 博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。 為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷（或者沒有任何的合作的余地）。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動，那么最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。 我知道你要說：現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡單，人心險(xiǎn)惡。信任別人意味著自己吃虧。我己經(jīng)有過多少次這樣的 經(jīng)驗(yàn)。 確實(shí)，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。我爸爸經(jīng)常教導(dǎo)我的一句話就是：害人之心不可有，防人之心不可無。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活的極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法完成（無法有效地完成）我們作為管理者的任務(wù)。我們可以有再好的管理風(fēng)格，有再好的規(guī)章制度，有再好的企業(yè)文化，有再好的激勵機(jī)制，沒有信任，這些東西都是空中樓閣。 作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危? 我想，我們要學(xué)會一些基本的做人準(zhǔn)則： 例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)責(zé)任。在外人和上 級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的上司是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。 例如我們自己作為上司所犯的錯誤就是我們自己的錯誤，絕不嫁禍于人。 例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。 例如要誠實(shí)。 51%的 500 強(qiáng)企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)價(jià)值觀的首位，沒有誠實(shí)，無信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面，卻做不到）。 例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 理者就是這么做的?。? 例如要學(xué)會保密，守口如瓶。一個不會為別人保守秘密的人是一個不值得信任的人。你只需一次泄露他人的秘密，信任就幾乎無法修補(bǔ)。 最后，我們要學(xué)會不讓別人利用我們的信任。當(dāng)我向管理者強(qiáng)調(diào)信任的重要性時(shí)，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎么辦？ 懲罰他。讓他知道失信的后果。 除此之外，我們沒有更好的辦法。 管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的 Common Sense （常人的判斷力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 16 管理者如何管理他人 （解脫自己） ? 你是不是經(jīng)常見到這樣的情況？ “我的桌上永遠(yuǎn)放著看不完的文件、報(bào)表。我的門外總有員工排隊(duì)等候我給他們的指令。我的電話、手機(jī)總是響個不停，甚至到晚上我也不敢把手機(jī)關(guān)掉，因?yàn)榧词沟酵砩弦部傆腥擞惺抡椅?。? 這是一個極端不會管理的管理者的真實(shí)寫照。他沒有辦法把自己從許多事務(wù)中解脫。通常他也沒有辦法把別人管好。這一類管理者典型的問題是，不知道授權(quán)是管理者必須學(xué)會的一門功課。 管理者成長的過程中，也許沒有什么比