【正文】 天給我一個任務(wù)，讓我往東走；明天又給我一個任務(wù)，讓我往西走，我該怎么辦呢？ 我給這位朋友的建議是： 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 1. 推薦你的上司去參加一個好的培訓(xùn)，讓他明白管理自己的重要（管不好自己，也會讓別人無所適從！ ）。 3. 如果你的上司不認(rèn)同這一 點，你無法“管理”你的上司，也許離開他是正確的選擇。 但我們都知道，能不能和同事處好關(guān)系，“管理”好平級的同事，是我們做好自己業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵因素。但這恰恰是最次的一個招數(shù)（就像你不能容忍你的上司、又不能改變他而炒上司的魷魚一樣）。我們老祖宗說“家和萬事興”，是十分有道理的，我就多次見到過（中國的、外國的）優(yōu)秀管理者因為沒有管理好自己的家庭而讓自己的管理事業(yè)出現(xiàn)危機，創(chuàng)業(yè)的老板因家庭不和而讓自己的企業(yè)破裂。換句話說，誰要聽從誰的指 揮。在軍隊這個特殊的行業(yè)里，這樣的“管理”手段是最重要、最直接的手段。如果這個管理者是一個軟弱的人，下屬可能會做出欺上的行為；如果這個管理者是一個強硬的人，下屬則會用瞞上的辦法對付他。我們沒有辦法時時盯著他們，即使我們有威信，我們也無法做到給予他們每時每刻發(fā)布合適的命令。同目標(biāo)一樣，能夠為自己做的事情、為企業(yè)找到一個生存的意義，找到企業(yè)的使命，也是一個管理的非凡手段。最后，大家認(rèn)定了一個方向，朝著這個方向走了下去。農(nóng)民不看則己，一看哈哈大笑起來。我相信，在我們的管理手段里，目標(biāo)、使命、價值觀等是類似地圖的工具。因為那時沒有人會想到 2021 年時短信業(yè)務(wù)能成為這幾家公司利潤的主要來源。相反，如果大家都遵守規(guī)則，紅綠燈是一個最有效的 解決沖突的辦法。這本書的名字我定為《贏在戰(zhàn)略》，可能讀現(xiàn)在這段話的大部分朋友都看過。我發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的核心問題由戰(zhàn)略變成了執(zhí)行，或者說變成了如何管理，才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。 我們首先可以有一個肖伯納式的回答： 當(dāng)肖伯納被一個記者問起他的成功，是他的天分、勤奮還是錢的投入起到了決定性的作用時，肖伯納的回答是一個反問：“你能告訴我讓一個三輪車前行，它的哪一個輪子更重要？ 戰(zhàn)略及管理和自行車的前、后輪一樣，缺一不可。就像中國的哲學(xué)里 的陰、陽的概念，對于生命來說，兩者缺一不可。當(dāng)我們很好地實現(xiàn)了一個（小的）“戰(zhàn)略”之后。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于，我們能夠把握什么時候?qū)ζ髽I(yè)前者更重要，什么時候后者更重要。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 5 為什么人難管？ 管理是和人打交道?！? 人為什么 難管理？ 因為人是一個太復(fù)雜的動物。我學(xué)過社會學(xué)，學(xué)過心理學(xué)，也學(xué)過人類學(xué)。 人和人還有著完全不同的做事的動機。所以我們必須在兩者之間搭許多的橋（例如激勵機制、例如命令等），我們也必須不停地監(jiān)督，以確?！靶膽压硖ァ钡膫€人完成組織的任務(wù)。當(dāng)機器的最高功率無法逾越時，人的極限卻是可以一再打破的。 我們最近準(zhǔn)備招聘一個產(chǎn)品經(jīng)理。但在此之前發(fā)生的一件事，讓我們?nèi)∠伺c他可能的合作： 在他答應(yīng)來公司之后，我們正好有兩個客戶座談會，以聽取客戶對我們產(chǎn)品的建議，我們誠邀他來參加。但第二次的時候，他又沒有來。 也許我們冤枉了一個很有能力的人。如果一個人沒有責(zé)任心，他即使有再大的能耐也做不出好的業(yè)績來。 心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，讓人做出成績 的種種特征最后都可以歸結(jié)到責(zé)任心上面： 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ＊有責(zé)任心的人工作認(rèn)真； ＊有責(zé)任心的人細(xì)致； ＊有責(zé)任心的人擅長計劃； ＊有責(zé)任心的人有組織性； ＊有責(zé)任心的人工作努力； ＊有責(zé)任心的人堅忍不拔； ＊有責(zé)任心的人成就導(dǎo)向。大部分情況下，對大部分管理者來說，選用有責(zé)任心的人并對之加以培養(yǎng)是更經(jīng)濟(jì)、低成本、有效的做法。造成這種狀況的根本原因是企業(yè)的制度（或游戲規(guī)則）有問題。不錯，能力是重要的。不錯，有的時候經(jīng)驗是很關(guān)鍵的。我們通常找不到市場上最好的（讓我們誠實一點我們大部分時 候支付不起最好的），但更大的問題是最好的未必適合我們。麥肯錫知道，只有這樣的人才會一遍又一遍地推翻自己的 設(shè)想，想方設(shè)法找到一個問題接近完美的答案。 我的一個來自福建的企業(yè)家朋友，做汽車租貸的生意。就像前面例子所示，每個成功的企業(yè)對合適有自己的定義，也會由此導(dǎo)出自己挑人的模式。我得到的答案是：完美的管理者具有優(yōu)秀的人格。 完美的管理者掌握大量的知識。 完美的管理者善于交際。 完美的管理者具有非常的遠(yuǎn)見。 完美的管理者是英雄式的人物。我在許多培訓(xùn)的場合問到這個問題，敢于回答自己是“完美”或接近“完美”的管理者不足 120% 。我們應(yīng)該找的不是完美的管理者，而是一些能干的管理者，盡管他的身上（和“完美”相比）有這樣那樣的不足之處，但他絕對能夠勝任他的工作。但我們得給遠(yuǎn)見一個邱吉爾式的定義?！? 我們認(rèn)知上的錯誤在于，我們經(jīng)?；煜?了因果關(guān)系： 不是因為我們有遠(yuǎn)見，我們才找到了我們的產(chǎn)品，而是因為我們找到了我們的產(chǎn)品，它在市場上的成功讓人以為我們很有遠(yuǎn)見； 不是因為我們十分有魅力，我們才說服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以別人才覺得我們有魅力； 不是因為我們的員下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財富，而是他們因為創(chuàng)造了財富，才感受到創(chuàng)造的快樂； 不是因為我們擁有一個無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因為我們與眾不同，才沉積了讓人稱道的獨特文化； 我們的錯誤，有點像 Texas 的神槍手一樣可笑： 有一個人來到 Texas 州的一個村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個槍眼，都正好在靶心。 他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。 如果我們放棄那些盤據(jù)在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家管理者的成功和智商高低并不 成正比，而高智商是天才的一個標(biāo)志。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功管理者，也見過不少外向但失敗的管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具各了取得成功的兩個基本心理素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。為什么這么說？因為這樣一個標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)（有時候很重要，但只有前提對的條件下才重要 ），而不是管理的更為本質(zhì)的目的效果（ effectiveness ）。 舉一個我們身邊的例子：北京的交通狀況和其它城市一樣，問題越來越大。 Nasrudin 和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。 大富翁不得己，設(shè)宴招待 N.，想把他灌醉后套出 。” 我們自然不應(yīng)該學(xué) 。 誰是關(guān)鍵的人才？ 關(guān)鍵的人才是那些假如離開你的公司，會對你的公司產(chǎn)生很大負(fù)面影響的人。 我的理由不僅僅是我們發(fā)現(xiàn)社會上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國是否真有“職業(yè)經(jīng)理人”的討論。 如果他堅持到第一年，至少還需要在一年的時間慢慢地形成他管理的思路、解決你企業(yè)問題的思路，這些思路通常也不會被馬上接受，即使是馬上接受也不會馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自己的思路。 “空降兵”比自 己培養(yǎng)人才來得快，通常是我們的錯覺。這也是許多大一些的企業(yè)設(shè)立兩院（研究院＋管理學(xué)院）的原因所在。當(dāng) 被記者問到什么樣的投資柳傳志不做的時候，他的回答是： 做不好的事情不做； 沒有足夠投資資金的不做； 沒有合適的人去管理的不做。 我們的企業(yè)是不是一個有理想、有使命、有抱負(fù)的企業(yè)？我們是不是能給這些被稱得上人才的人一個足夠大的舞臺（如果現(xiàn)在不夠大，將來可以足 夠大）？如果是的，我相信你有足夠的機會留住一個人才，哪怕是你給他的報酬并不是最好的。告訴人家他做的事情你很滿意，是一個便宜卻十分有效的留人的手段。 建立合理、公平的激勵機制當(dāng)然是留人的關(guān)鍵的一環(huán)。 有時，我們需要再往前跨一步，幫助員工進(jìn)行他的個人職業(yè)生涯的設(shè)計，幫助他找到最適合他的事情和位置，這 同樣是留人的手段。 我給你講一個猶太人的故事： 一個猶太商人的兒子在老子的店里工作。” 兒子吃驚地問父親：“他偷我們的東西，為什么還要給他漲下資？ 父親的回答是： “他偷東西，是因為他掙的不夠。通常，我們沒有能力駕馭比我們領(lǐng)導(dǎo)能力高的人物；一個領(lǐng)導(dǎo)能力大于我們的人，是不會愿意長期接受一個比他領(lǐng)導(dǎo)水平差的人的領(lǐng)導(dǎo)的。 在一次培訓(xùn)課上，我記錄了以下學(xué)員建議的管理者角色： 管理者是船長，能掌握方向； 管理者是家長，是一家之長； 管理者是朋友，能夠互相幫助； 管理者是指揮家，讓一幫個性張揚的演奏者匯集完成一部完整的交響曲； 管理者是將軍，無論有多少士兵，都能讓他們步伐一致； 管理者是隊長，能夠組織球星打好一場比賽； 管理者是教練，雖然不一定自己在場上，卻能夠讓球 員們打出好水平。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演好的角色：榜樣。 榜樣的力量是無窮的；壞榜樣的力量也是無窮的。 在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 我相信，我們扮演的 角色并無對錯之分，只有合適與否之分。作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會 轉(zhuǎn)換角色。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞最后的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實現(xiàn)了目標(biāo)，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。 我相信，這是 一個絕對的錯誤。 現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向： 大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。 許多人拿著自己在一個企業(yè)的資歷（比如我是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者之一）要求公司給自己多一些報酬，而不去過問自己對企業(yè)實際的貢獻(xiàn)，尤其是現(xiàn)在和未來的貢獻(xiàn)。 優(yōu)秀的管理者知道：只有實實在在的結(jié)果、實實在在的業(yè)績、實實在在的解決問題才是根本的，而你花多少時間、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。 講一個我自己經(jīng)歷過的故事： 我曾經(jīng)有一個合資企業(yè)的客戶，由于合資企業(yè)經(jīng)營不善，外方請我們做為咨詢顧問介入。他說很簡單：當(dāng)我向中方管理者提一個解決問題的辦法時，他們的回答總是：是的，你說得對。即使行不通，我也掌握了更多的經(jīng)驗，能讓我設(shè)計另外一個可行的辦法。這是成功或者說升遷的代價。成功的人從來不找理由下山去，而是找可能，上山去。這不僅適合踢足球，也適合做管理。一有機會，你管的事情就會出軌的。 我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單，人心險惡。我爸爸經(jīng)常教導(dǎo)我的一句話就是：害人之心不可有，防人之心不可無。在外人和上 級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。 例如要誠實。 例如要學(xué)會保密，守口如瓶。當(dāng)我向管理者強調(diào)信任的重要性時，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎么辦？ 懲罰他。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的 Common Sense （常人的判斷力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。” 這是一個極端不會管理的管理者的真實寫照。 管理者成長的過程中，也許沒有什么