【導(dǎo)讀】人事做業(yè)程序(中). 企業(yè)計劃管理工作制度:指標(biāo)調(diào)整和檢查考核。企業(yè)銷售管理制度:簽訂合同及回籠資金。企業(yè)審計工作制度。企業(yè)物資消耗定額管理制度。論中國特色的企業(yè)制度創(chuàng)新。山西一服裝廠改制有謎團。治理零和游戲與正當(dāng)管理。歐陽嚴(yán)明腦子不開竅的《臺籍干部駐中國管理辦法》。規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度。某服裝品牌的市場督導(dǎo)工作流程。人事動態(tài)及費用資料表。(三)干部人員發(fā)布“干部到職通報”。第二十二條被保人如無故離職，移交不清，本公司應(yīng)發(fā)出“保證責(zé)任催告函”。第二十八條新進(jìn)人員在試用期中，表現(xiàn)不合要求，單位主管認(rèn)為有必要停止試用時，可立即提前辦理考核，并簽人事異動申請單，報請權(quán)限主管核定停止試用。簽注意見后，呈權(quán)限主管批示。計單位，通知變更薪資名冊。第三十六條經(jīng)批準(zhǔn)離職案件，人事科應(yīng)填制薪資通知單辦理停薪，轉(zhuǎn)會計科作業(yè)。第三十九條休假作業(yè)應(yīng)另參照休假辦法有關(guān)規(guī)定辦理。人事單位查核并登記于考勤表上。

　　

【正文】 得提高定額。 7．凡屬下列情況之一者，應(yīng)及時修改定額。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更； 加工工藝方式的變更，影響到消耗定額； 定額計算或編寫中的錯誤和遺漏。 第四章 限額供料 8．限額供料是執(zhí)行消耗定額，驗證定額和測定非工藝消耗量的重要手段，是分析定額差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。 9．限額供料范圍： 產(chǎn)品用料，包括本廠自制件和外協(xié)加工件； 大宗的輔料和能源。 10．限額供料的依據(jù)： 工藝科提供的產(chǎn)品單件材料工藝消耗定額； 生產(chǎn)調(diào)度科和車間提供的月度生產(chǎn)作業(yè)計； 半成品庫提供的半成品盤存表； 車間提供的在制品、生產(chǎn)余料盤存表和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)月報表。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 ? 企業(yè)物資消耗定額管理制度 第一章 總則 1．物資消耗定額是國民經(jīng)濟計劃中的一個重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，是正確確定物資需要量，編制物資供應(yīng)計劃的重要依據(jù)。是產(chǎn)品成本核算和經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)。實行限額供料是有計劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。 2．物資消耗定額應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，根據(jù)本廠生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要求，以理論計算和技術(shù)測定為主，以經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔來制定最經(jīng)濟最合理的消耗定額。 第二章 物資消耗 定額的內(nèi)容 3．物資消耗定額分工藝消耗定額和非工藝定額兩部分。 工藝消耗定額： 主要原材料消耗定額 ——指構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料消耗，如六角鋼、氧化鋁等。 工藝性輔助材料消耗 ——工藝需要耗用而又未構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料，如石蠟，功州土等。 非工藝消耗定額： 指廢品消耗、材料代用損耗、設(shè)備調(diào)整中的損耗等。但不包括途耗、磅差、庫耗等（此部分作倉庫盤盈盤虧處理）。 第三章 物資消耗定額的制定和修改 4．材料工藝消耗定額由工藝科負(fù)責(zé)制訂，經(jīng)供應(yīng)科、車間會簽，總工 程師批準(zhǔn)，由有關(guān)部門貫徹執(zhí)行。非工藝消耗定額根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)，由供應(yīng)科參照實際情況制定供應(yīng)定額。 5．工藝消耗定額必須在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下本著節(jié)約的原則制訂。 6．物資消耗定額一般一年修改一次。由供應(yīng)科提供實際消耗資料，工藝部門修訂工藝消耗定額。由于管理不善而超耗者，不得提高定額。 7．凡屬下列情況之一者，應(yīng)及時修改定額。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更； 加工工藝方式的變更，影響到消耗定額； 定額計算或編寫中的錯誤和遺漏。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 第四章 限額供料 8．限額供料是 執(zhí)行消耗定額，驗證定額和測定非工藝消耗量的重要手段，是分析定額差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。 9．限額供料范圍： 產(chǎn)品用料，包括本廠自制件和外協(xié)加工件； 大宗的輔料和能源。 10．限額供料的依據(jù)： 工藝科提供的產(chǎn)品單件材料工藝消耗定額； 生產(chǎn)調(diào)度科和車間提供的月度生產(chǎn)作業(yè)計； 半成品庫提供的半成品盤存表； 車間提供的在制品、生產(chǎn)余料盤存表和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)月報表。 ? “改制 ”而未 “變制 ”，企業(yè)如何真正邁過 “發(fā)展 ”關(guān)？ 國企改革是一項牽涉到多方利益的攻堅過程。近幾年，隨著國企改革的大力推進(jìn)，國有企業(yè)國有股權(quán)大量退出，多數(shù)實現(xiàn)了股權(quán)多元化和民營化。但事實上，有很多企業(yè)雖然形式上完成了改制，并沒有真正 “變制 ”，改制后企業(yè)整體并不良好的內(nèi)部管理狀況，以及較低的市場競爭力狀況，都使得改制只走了一半。改制企業(yè)如何真正邁過 “發(fā)展 ”關(guān)，仍是亟待解決的難題。 本文來自博銳管理在線 國企改制成 “衍生民營 ”？ 本文來 自博銳管理在線 大多數(shù) “改制 ”而未 “變制 ”的企業(yè)，只是股權(quán)實現(xiàn)了多元化或民營化，但事實上企業(yè)內(nèi)部科學(xué)靈活的管理體系并沒有建立，這類企業(yè)既不再是國有，也不同于一般意義上的民營企業(yè)，我們稱之為 “衍生民營 ”。這類企業(yè)普遍存在以下問題： 本文來自博銳管理在線 雖是多元化持股，決策質(zhì)量和效率下降 本文來自博銳管理在線 “衍生民營 ”企業(yè)既失去了國有企業(yè)協(xié)調(diào)力量集中的優(yōu)勢，又沒有形成民營企業(yè)靈活的運行機制。有的企業(yè)改制后甚至采取全員持股、全員平均持股，連買一個幾千元的東西都需要股東大會表決通過，嚴(yán)重降低了企業(yè)的決策效率。而且，這種看似 “民主 ”的決策也并不一定高質(zhì)量。 本文來自博銳管理在線 股東意識和職工意識之間存在矛盾，從 “大鍋飯 ”變?yōu)?“大鍋股 ” 本文來自博銳管理在線 很多改制為多元化持股的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系并沒有落到實處，主要是股東與職工概念、意識混淆。一些企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但并不真正明白股份持有者的權(quán)、責(zé)、利，相應(yīng)的風(fēng)險 意識更加薄服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 弱，往往會與職工集資混為一談；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，企業(yè)無權(quán)進(jìn)行正常人員調(diào)整和配置優(yōu)化，因此，難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制。事實上，從 “大鍋飯 ”變成了 “大鍋股 ”，沒有完成觀念的根本轉(zhuǎn)變。 本文來自博銳管理在線 內(nèi)部科學(xué)的管理體系沒有建立，適應(yīng)不了市場要求 本文來自博銳管理在線 “改制 ”而未 “變制 ”的企業(yè)，往往只完成了公司化改革這一企業(yè)改制的基本要求，企業(yè)的決策機制、 經(jīng)營機制、分配機制等內(nèi)部運作體系仍帶有較多原體制下的痕跡。在面對市場時，競爭能力仍顯不足，這也是很多企業(yè)進(jìn)行二次改制的主要原因。 本文來自博銳管理在線 兩種錯誤的改制導(dǎo)向 本文來自博銳管理在線 進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是，許多國有企事業(yè)單位改制是受兩種錯誤導(dǎo)向影響：一是單純行政導(dǎo)向；二是單純利益導(dǎo)向。改制是為了什么，要達(dá)到什么目的，是改制企業(yè)首先應(yīng)該思考的基礎(chǔ)問題，而行政導(dǎo)向或利益導(dǎo)向，都是沒有從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，對改制 的動因、改制實施推動的措施與步驟進(jìn)行分析與對比，對未來改制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的分析和安排等，從而導(dǎo)致改制完成以后，無論是從效率角度還是企業(yè)持續(xù)競爭力方面，均沒有顯著提高。 本文來自博銳管理在線 單純行政導(dǎo)向 本文來自博銳管理在線 行政導(dǎo)向，即強化政府的功能，主要運用政府及其所控制的資源進(jìn)行自上而下的社會整合。部分地區(qū)為了行政業(yè)績，或者完成政治任務(wù)， “國退民進(jìn) ”匆忙粗糙。包括當(dāng)初很多拉郎配的改制重組，幾年下來，仍是兩張皮，沒有真正的融合。 例如，某地方政府為了迅速取得國企改革的 “政績 ”，匆忙之間把本地區(qū)的國有企業(yè)全部變成民營，實際上企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的問題、職工的合法權(quán)益都沒有認(rèn)真地論證過，這樣的改革顯得非常 “粗糙 ”。再如，上世紀(jì)九十年代后半期，一些地方政府熱衷于 “強強聯(lián)合 ”的改革，重組出了一批集團公司，但若干年下來，內(nèi)部依然是各自為政，根本談不上資源的有效整合，更談不上聯(lián)合做強。 本文來自博銳管理在線 單純利益導(dǎo)向 本文來自博銳管理在線 有的國有企業(yè)效益比較好，改制時職工非常 關(guān)注轉(zhuǎn)讓折扣和優(yōu)惠，象分福利一樣把企業(yè)的股份按照崗位級別進(jìn)行分配。這樣的企業(yè)改革只關(guān)注現(xiàn)實的利益分配，根本不關(guān)心改制以后企業(yè)的業(yè)務(wù)整合、能力打造問題，從而為將來的持續(xù)發(fā)展埋下了諸多隱患。有這樣一家企業(yè)，在 2020 年的時候進(jìn)行改制，享受了地方政府給予的一系列轉(zhuǎn)讓優(yōu)惠，內(nèi)部的職工人人持股，基本上是平均持股。由于沒有建立良好的公司治理體系，改制一年后，職工因為獲益、持股的熱情下降，內(nèi)部的管理機制、決策機制方面的缺陷就不斷的顯現(xiàn)出來，最終這家企業(yè)以歇業(yè)告終。 本文來自博銳管理在線 事實上，文章開頭提到的 “衍生民營 ”產(chǎn)生的三大問題，都是上述兩種改制導(dǎo)向的結(jié)果。這兩種改制導(dǎo)向的根本錯誤在于，沒有建立真正的 “發(fā)展導(dǎo)向 ”，沒有真正從企業(yè)未來的發(fā)展去思考改制，沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景而思考企業(yè)改制后的發(fā)展問題，如企業(yè)未來的方向在哪里？企業(yè)未來的核心競爭力在哪里？戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何到達(dá)？ 本文來自博銳管理在線 如何確立發(fā)展導(dǎo)向？ 本文來自博銳管理在線 要明確改制企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 本文來自博銳管理在線 國有企業(yè)改革、現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的建立是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性工作。改制，既是對現(xiàn)實資源的有效整合，也是對未來發(fā)展?jié)撃艿蔫T就。企業(yè)的運營，總是基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，對組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程和激勵體系的建立和完善。隨著市場化、知識化、全球經(jīng)濟一體化趨勢的逐步深化，國內(nèi)企業(yè)面臨新形勢、新環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展受到環(huán)境影響的程度越來越大，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)運作的風(fēng)險也越來越大，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略是力量的有效整合，切實地思考并確定改制后企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位是國有企業(yè)改革與發(fā)展的內(nèi)在要求。因此，企業(yè)改制重組應(yīng)從戰(zhàn)略高度出發(fā)， 聚焦在企業(yè)競爭能力的培育、持續(xù)發(fā)展的制度平臺搭建上。 本文來自博銳管理在線 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善公司治理體系 本文來自博銳管理在線 國企改制的重要內(nèi)容是實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，核心是建立良好的公司治理體系。對于股權(quán)結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置問題，必須綜合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展戰(zhàn)略定位、企業(yè)的資源狀況進(jìn)行確定。在具體操作過程中，國有股份到底應(yīng)不應(yīng)該保留，應(yīng)該保留多少；要不要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，希望戰(zhàn)略投資者給企業(yè)帶來什么樣的資源；內(nèi)部職工應(yīng)該持有多少股份，職 工持股的范圍、層次、比例等等，這些問題都必須深入的分析與比較。 本文來自博銳管理在線 至于作為國企改制的核心內(nèi)容的公司治理體系完善問題，更要關(guān)注這樣幾個方面的工作：首先，做好 “老三會 ”向 “新三會 ”的合理、有效過渡以及新三會的產(chǎn)生機制；其次，解決好改制后企業(yè)的股東會、董事會、經(jīng)營層之間權(quán)、責(zé)、利的界定問題；第三，對于職工持股股東的股權(quán)管理、決策參與的合理機制創(chuàng)新問題。 本文來自博銳管理在線 從 “以物為本 ”到 “以人為本 ”，完善內(nèi)部管理體系 本文來自博銳管理在線 人才對于任何一個企業(yè)的長期發(fā)展都是最為關(guān)鍵的資源，從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是處理好貨幣資本與人力資本之間的關(guān)系，而這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。國企改制過程中，我們更多的是 “以物為本 ”，強調(diào)資產(chǎn)的保值增殖，如何 “以人為本 ”，留住優(yōu)秀人才，使人才保值增殖，做的往往不夠。 本文來自博銳管理在線 企業(yè)的發(fā)展離不開人，而人的作用體現(xiàn)方式離不開文化。因為單單有管理理論和管理技術(shù)，往往還解決不了企業(yè)的一些深層次問題（ 如與人有關(guān)的一些問題）。因為目前的理論和技術(shù)更多是 “舶來品 ”，具有普適性，但對于轉(zhuǎn)軌與變革時期的中國企業(yè)，我們要探求和思考的東西還應(yīng)該更多。改制后企業(yè)應(yīng)該建立制度化、規(guī)范化的體系，建立能夠激發(fā)人的創(chuàng)造性與積極性的內(nèi)部管理體系。 本文來自博銳管理在線 改制是為了發(fā)展，是為了建立一個良好的體制和機制平臺，并對企業(yè)歷史、現(xiàn)在和未來之間的關(guān)鍵資源進(jìn)行整合，確立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。對于已經(jīng)和即將改制的企業(yè)，都需要從發(fā)展導(dǎo)向思考企業(yè)的未來，并以此來指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營管理，只有這樣，改制企 業(yè)才能邁過 “發(fā)展 ”關(guān)。 ? 貿(mào)易公司咨詢案例：無規(guī)矩不成方圓 一個生存了 7年的貿(mào)易公司在最近一年遇到了嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸，遂通過朋友請我?guī)兔Π衙}診斷，不把不知道，一把嚇一跳，真懷疑這個公司為何能活到七歲，因為現(xiàn)狀只能用兩個字形容 ——混亂。 本文來自博銳管理在線 背景分析 本文來自博銳管理在線 該企業(yè)是以出口貿(mào)易為主營 業(yè)務(wù)的小型企業(yè)，主要銷售季節(jié)性禮品，年營業(yè)額約 300 萬美金， 95％的訂單來自于一個客戶，員工 22 名，正副總經(jīng)理各一個，有一個市場部，設(shè)市場部主管，其他人員分業(yè)務(wù)員、跟單員和內(nèi)勤人員三個職能，財務(wù)人員是兼職的，沒有行政人事部門。按這個情況來看，似乎生活還挺滋潤，而且層級不多，算是扁平化管理，但是從總經(jīng)理的愁眉苦臉和煩躁中不難看出，企業(yè)已經(jīng)走到了懸崖的邊緣了。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 本文來自博銳管理在線 被一棵大樹吊死 本文來自博銳管理在線 創(chuàng)業(yè)初期只有幾個 客戶的現(xiàn)象是可以理解的，但是發(fā)展了 7 年還是依賴著一個客戶是極其不正常的。一旦該客戶反目成仇，亦或其他不可預(yù)見的情況出現(xiàn)，那么企業(yè)也只有倒閉的份兒。造成其他客戶留不住和市場開拓受阻的原因有二：其一，營銷模式單一，公司只在一家著名的 B2B 網(wǎng)站推廣，收到的業(yè)務(wù)詢函很多，但真正達(dá)成合作的極少。曾經(jīng)參加過海外展會數(shù)次，但沒有拿到訂單，連發(fā)來詢函的客戶都屈指可數(shù)，說明沒有系統(tǒng)的市場調(diào)研，產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確；其二，公司的業(yè)務(wù)跟單與工廠銜接出現(xiàn)斷層，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量控制不佳，很多客戶合作一次之后就銷聲匿跡了。 本文來自博銳管理在 線 產(chǎn)品、價格、工廠無競爭力 本文來自博銳管理在線 由于沒有產(chǎn)品開發(fā)部門，該公司對市場的敏感度嚴(yán)重不足，不了解市場趨勢和需求，市