【導讀】當前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰(zhàn)略規(guī)劃和?；鶞使芾淼葟V泛適用的方法，也包括射頻識別標簽應用等專業(yè)化的方法。注并選擇管理工具，幾乎已經(jīng)成為每一位管理者的責任。推出了一項跨年度的調查，以了解在世界范圍內管理工具使用的狀況。度，以及他們對熱點商業(yè)問題的看法。12年以來，這項調查幫助貝恩公司建立了一。個有7,000多位問卷應答者的全球數(shù)據(jù)庫。今年，針對中國大陸管理者的調查是貝。恩公司與財富（中文版）合作完成的。調查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的。報告主要關注25種最流行的管理工具和技。近年來，中國公司低成本制造的能力享譽全球。在調研中發(fā)現(xiàn)，88%的中國經(jīng)理人認為，他們的產品和服務趨向于低值商。關于CRM的定義，不同的研究機構有著不同的表述。戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業(yè)運作的核心。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件。實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

　　

【正文】 通用性 的特點，這使人力資源外包成為可能； 二是人力資源專業(yè)服務機構的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。 人事外包的項目 國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當于將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種： １．員工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工； ２．員工培訓：代企業(yè)進行相關的各種培訓； ３．人事代理：代發(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。 ４．人員外包：即人才租賃或人才派遣； ５．人事相關咨詢：包括 薪資調查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調查、組織規(guī)劃?? 人事外包的決定因素 影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業(yè)管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性； 其次是企業(yè)的成本控制和人員編制問題。當前企業(yè)沒有規(guī)范人 事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會接受外包服務； 第三是服務商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內的人才機構發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業(yè)人員素質參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機構的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣； 第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。 什么是 IT 外包服務？ IT 外包簡單的說就是公司在內 部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網(wǎng)絡及外設的維護工作轉交給專業(yè)從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。 深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統(tǒng)和業(yè)務流程外包服務，協(xié)助企業(yè)用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平，選擇 IT外包服務，可以節(jié)省 65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業(yè)務，并且可以獲得更為專業(yè)，更為全面的穩(wěn)定熱情服務。 企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務， IT 環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內容，但隨 著 IT 技術的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務中，從而 IT對企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的 IT 運營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術支持能力存在著巨大的矛盾。 IT基礎架構管理 局域網(wǎng)的維護于改造 電腦硬件及外設的維護、維修、升級 桌面系統(tǒng)的維護 軟件故障的維護 IT 環(huán)境管理 IT資源管理 IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理 桌面系統(tǒng)的優(yōu)化 系統(tǒng)資源的管理 咨詢服務 為企業(yè)的 ERP 系統(tǒng)的建立、運作、和管理以及企業(yè)其他信息化的建設提供咨詢及 建議 培訓 為企業(yè)提供網(wǎng)絡以及相關軟件的使用培訓 預防性定期維護 緊急故障處理 遠程電話支持服務 專人駐場式服務 初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關系，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。 實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務 有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務質量，針對系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施 Qamp。A 巡檢 公司服務質量監(jiān)督人員到客戶處做技術巡檢，調整服務過程，提高服務質量。 什么是軟件外包？ 所謂軟件外包就是一些發(fā)達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中 70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。 軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為 6,000 億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到 500～ 600 億美元。預期到 2020 年軟件外包的銷售額將達到 1,000 億美元。軟件外包的大幅度增 長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機會。 外判或稱外包 外判 (Outsourcing)或稱外包，于 1980 年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動決策之一，指將非核心業(yè)務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨立及專業(yè)人士服務等。 外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調的是國家。當 然，在當今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。 外包 指將一個業(yè)務功能的管理控制和 /或業(yè)務決策轉移或者共享給外部的供應商。這將產生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協(xié)調和信任。這種不同經(jīng)濟個體間的關系與傳統(tǒng)的服務買家和賣家的關系有著本質的不同。在外包關系中，雙方動態(tài)的集成和共享對于勞動力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關系保持雙方的完全獨立。經(jīng)常被外包的業(yè)務領域包括：信息技術，人力資源，物業(yè)設施管理，房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支持 (英語： Customer Support)、呼叫中心(英語： Call Center)等業(yè)務，以 及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。 外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結果是剝削。 企業(yè)核心能力 (Core Capability of Enterprise) 企業(yè)核心能力的涵義 企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在 1990 年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重 要理論之一。它的產生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。 根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發(fā)生改變。 企 業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。 25種全球最流行的管理工具 : 5 核心能力（ Core Capability of Enterprise） 核心能力源自學習型團隊 核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產、不可模仿的隱性知識 等。湖南天雁機械有限責任公司以打造學習型企業(yè)為目標，執(zhí)照“學習型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創(chuàng)建學習型組織當成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態(tài)度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習 制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟件、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經(jīng)驗以及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業(yè)務能力和綜合素質。在創(chuàng)建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。 核心能力及其核心的特征 關于核心能力的內涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征： （ 1）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值； （ 2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢； （ 3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ LeonarBarton， 2020）。 綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征 1．價值特征：創(chuàng)造獨特價值 核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面： （ 1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。 （ 2）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。 （ 3）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。 2．資產特征：專用性資產 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結果，也即企業(yè)的“管理遺產”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森， 1998）。核心能力的資產專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共 同的目標而努力。 3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（ Winter， 1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式”。 核心能力的識別 由于核心能力具有上述特點 ，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業(yè)之所以成功，是因為它已經(jīng)成功了；一個企業(yè)之所以具有核心能力，是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。我們的任務是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎 .這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關鍵技能，但 有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產、組織結構、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動 態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態(tài)（技能）和動態(tài)（活動）、內部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。 核心能力的內部識別 1．價值鏈分析 核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競 爭者，并對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。 價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢（波特， 1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的 持續(xù)性活動構成了公司真正的核心能力。 20 世紀 70 年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對 GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動 —— 松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方