【正文】 商業(yè)銀行競爭的一大優(yōu)勢。其實，就報酬本身而言，己完全超出了薪資的概念和范疇，還包括機遇、職權(quán)、股權(quán)、榮譽等諸多方面。股份制商業(yè)銀行應(yīng)取人之長，結(jié)合自身特點，逐步建立科學(xué)規(guī)范的工資收入分配制度，充分發(fā)揮勞動力市場價格的調(diào)節(jié)作用，合理確定員工的收入水平，拉開各 類人員的收入差距，形成有競爭力的分配激勵機制?？梢詮?按勞分配、按資分配、按職分配、按智分配?四方面著手，嘗試經(jīng)營者年薪制、客戶經(jīng) 理績效工資制、操作崗位技能工資制及其他層面的崗位工資制，形成級差，拉開檔次，形成涵概不同專業(yè)條線的薪酬體系。同時，輔以獎勵、培訓(xùn)、晉升等配套的激勵手段，形成多元化的價值分配體系，真正使責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，充分調(diào)動不同層面的積極性。 薪酬體系設(shè)計 確定薪酬設(shè)計的流程與策略 工作分析及職位評價 A、 工作分析的 概念 工 作分析也叫職務(wù)分析、崗位分析， 是指 對各類崗位通過 觀察與研究，分析其 工作 內(nèi)容，清楚地掌握該崗位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)部崗位之間的相互關(guān)系的特點，從而確定該崗位的工作規(guī)范以及員工在履行崗位上應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力與責(zé)任的 系統(tǒng) 過程。 工作分析 是現(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎(chǔ) 和前提，如圖所示， 工作分析為企業(yè)的 人力資源規(guī)劃、 員工 招聘、 教育 培訓(xùn)、 薪酬績效 、員工關(guān)系 等 活動 提供標準和 依據(jù) 。 在 前文 中已談到，該行目前存在的 主要 問題 之一 就是基礎(chǔ) 工作分析 環(huán)節(jié) 的 缺失，組織 薪酬 體系 和績效 評估 的 有效性高度依賴通過工作分析收集來的工作信息的適宜度和精確性。 24 B、 工作分析的 內(nèi)容 和程序 工作分析 是運用系統(tǒng)方法收集和整理與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的過程， 其 目的是所收集信息類型的決定性因素， 主要包括兩個方面的內(nèi)容： 一是對工作的具體特性進行描述 。二是找出任職人員的各種條件 。 工作分析的程序如 圖表所示： 工作分析計劃－工作分析設(shè)計－ 調(diào)查和收集 信息－ 綜合分析信息－結(jié)果表達 工作分析是一項 技術(shù)性強、 復(fù)雜細致的工作， 對分析技能的要求很高，負責(zé)收集和整理信息的人員必須接受專業(yè)培訓(xùn)。 在對工作崗位進行分析時，應(yīng) 特別 注意 所 評價的對象是工作，而不是工作者。 C、 信息收集 的 方法 (1) 問卷法 :利用 編寫好的問卷 (附錄 1：任務(wù)分析工作表。資料來源：薪?jīng)Q174)讓有關(guān)人員以書面形式回答 其所從事工作的 有關(guān) 問題。這是一種快速有效的方法，最大優(yōu)點是比較規(guī)范化、數(shù)量化，適合于用計算機對結(jié)果進行統(tǒng)計。其缺陷是被調(diào)查者認真準確回答問題的興趣不高 。除非問卷很長，否則不能獲得足夠詳細的信息。 (2) 觀察法 :在工作現(xiàn)場對員工的工作過程進行觀察，記錄工作行為的各方面特點來收集信息。這種方法適應(yīng)于在大量標準化的、周期短的體力活動為主的工作。其最大的缺點是員工被觀察時，其行為可能失真 。不適宜管理工作。 (3) 面談法 :與員工 一起討論工作的特點和要求，從而取得有關(guān)信息。該方法 25 可以獲得較詳細的工作分析資料，但是被訪對象有時會有意或無意歪曲其崗位情況，面談?wù)弑仨氉⒁馀袆e、修正。 (4) 關(guān)鍵事件法 :讓員工回憶、報告影響他們工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，從而獲得工作信息。這是一種常用的行為定向方法，可獲得有關(guān)崗位的靜態(tài)和動態(tài)特點，但是收集的信息不全面。 (5) 工作記錄法 :讓員工以工作日記或工作筆記的方式記錄每天的工作活動，獲取 工作 信息。這種方法可獲得其他方法不能獲得或觀察不到的細節(jié)，但是需在員工進行認真詳細的記錄。 工作分析信息 的兩大主要來源是工作責(zé)任人和其直接上司。對工作應(yīng)該如何完成，工作條件，完成工作所需的個人條件等信息，工作責(zé)任人是最佳的來源。而其直接上司則非常有助于提供工作目標、同其他人的工作關(guān)系，工作責(zé)任及工作能力要求等信息，對于復(fù)雜工作，有時可以增加信息源，如團隊成員以及內(nèi)外部客戶等。 以上工作 分析 信息收集的 方法各有千秋， 在實踐中 根據(jù)所分析的崗位性質(zhì)與特點 ， 選擇與組合幾種方法 使用 效果通常更好。 D、 工作分析的結(jié)果 工作分析 的最終目的 是 用來制作工作描述 （ 職位 說明 書） 和 制定 工作績效標準。 工作描述是 組織內(nèi) 對 每個 工作 職位 進行 比較系統(tǒng) 和規(guī)范 描述 的 文件 。其結(jié)構(gòu)要素 一般 為： (1)職位標識 :包括職位名稱、任職者、上下級職位名稱等。 (2)職位目的或概要 :用一句話說明為什么需要設(shè)臵這一職位，設(shè)臵這一職位的目的或者意義何在。 (3)主要應(yīng)付責(zé)任 :職位所要承擔(dān)的每一項工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。 (4)關(guān)鍵業(yè)績衡量標準 :應(yīng)當(dāng)用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責(zé)任的完成情況。 (5)工作的范圍及工作關(guān)系 :本職位對財務(wù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍，本職位在組織中的位臵及與它發(fā)生直接聯(lián)系的上下游關(guān)系。 (6)工作環(huán)境和工作條件 :工作的時 間地點、噪音、危險等。 (7)任職資格要求 :具備何種知識、技能、能力和經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。 (S)其他有關(guān)信息 :該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等。 不同企業(yè) 的 工作描述 的 格式和要素會有所差異， 附表 2:就是筆者為 浦發(fā)銀行西安分行 設(shè)計的具有代表性的 工作描述標準文件 。 （商績 254） 職位評價 工作描述是一個為在內(nèi)部平等基礎(chǔ)上確定工作等級和評價標準而提供輸入信息的過程。圖（薪?jīng)Q 155）。 26 對 組織 現(xiàn)有的職位 進行工作分析之后，接下來要在此基礎(chǔ)上開展職位評價 ，以確定職位 的等級，為薪酬級別的確定、考核目標的設(shè)定及晉升等提供客觀依據(jù)。 職位評估的涵義 職位評估就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的‘ 2510 職位評估的基本任務(wù)是對職位進行價值排序，即評估職位的相對重要性， 確定職位的職級。并以此為基礎(chǔ)，為薪酬級別的確定、考核目標的設(shè)定及晉升等提供依據(jù)。 本案例在進行職位評估過程中的判斷基于以下的規(guī)則 : (1)是對職位一而不是對人的判斷 。 (2)是對目前而非過去或未來職位狀況的判斷 。 (3)判斷不涉及當(dāng)前的工資及地位 。 (4)是對一般水平而不是特殊業(yè)績的判斷 。 (5)判斷是建立在對職位信息充分把握的基礎(chǔ) 之上 ，沒有了解就無法評估 。 (6)職位評估不是一勞永逸的事情，要根據(jù)公司經(jīng)營策略的改變、部門重要性的改變，定期對‘組織內(nèi)職位進行評估。 職位評估的意義 職位評估是在職位分析的基礎(chǔ)土，通過對職位各構(gòu)成要素進行賦權(quán)評價打分，確定各職位在組織中的相對價值，并根據(jù)職位價值在組織中的相對重要性進行職位排序， 在此 基礎(chǔ) 為劃分薪酬級別、布 lJ 定人力資源管理政策等提供相對公平的依據(jù)。具體來講，職位評估對公司人力資源管理的幫助及意義主要表現(xiàn)在如下幾個方面 : (1)由職位評估的結(jié)果確定職位的級別。 通過職位的評估，確定各職位在組織中的相對價值，并根抓職位價值的大小對職位進行排序，從而明確各職位在組織結(jié)構(gòu)中的定位及級別。 同 時可以使管理者清晰地了解各職位之間的關(guān)系，從而為人力資源政策的制定、公司人員培訓(xùn)及開發(fā)策略的制定、新增人員計劃設(shè)計提供了客觀的依據(jù)。圖 44 t)G 是 經(jīng)過職位評估后得會 }.}的公司職位結(jié)構(gòu)簡咚 !，從圖 卜卜可以清晰地石一出各職位在夕 }l 織‘ }?的級 。i」以及各職位之間的關(guān)系。同時也可以，八觀地石1 出 _日去職位對」飛 f _1 標的實現(xiàn)貢獻程度人，越靠一 h’ )白構(gòu)職位對于組織 11 標的實現(xiàn)貢獻程度越小 ， 故相對越不重要。 (2)是構(gòu)建內(nèi)部相對公平的職位 工 資的依據(jù)。 (3)為構(gòu)建職工的晉升體系提供依據(jù) 通過職位評估形成職位等級序列和明確某個職位在其職位序列中的具體位臵，從而可以讓任職者清楚地看到自己職位晉升的通道或路線。同時也便于管者構(gòu)建員工的職業(yè)晉升體系。這有利于公司對員工的激勵和員工隊伍的穩(wěn)定。 27 （ 4)為企業(yè)的薪酬定位提供幫助 在構(gòu)建公司的薪酬體系時，需要在薪酬調(diào)查的 基 礎(chǔ) 上 進行薪酬定位。如了 :!]就各企業(yè)間同等職位的價值進行比較，保證薪酬調(diào)查的準確性，以便能夠?qū)镜男匠赀M行準確的 市 場定位。這就要求公司在進行職位評 估 時采 用 國際 當(dāng)下通 用 的職位評估方法和標準。所以 2l}JL I 職位評估為企業(yè)的薪酬的 市 場定位提供了一定的幫助。 崗位評估體系是一個理解并衡量不同崗位對企業(yè)價值貢獻差異的客觀工具。它不僅關(guān)注雇員的技能、知識、經(jīng)驗與崗位要求之間的匹配關(guān)系，而且為管理者提供一個具有可操作性的 管理工具。使管理吝更有效的管理企業(yè)運營，分析、判斷企業(yè)當(dāng)前、未來合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)，招聘并保持所需的雇員，同時它還是設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的點值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。 跨部門崗位價值的平衡性 在企業(yè)中經(jīng)常存在的現(xiàn)象是，同一部門內(nèi)部的崗位差異容易確認，而不同部門之間、不同公司之間、不同區(qū)域之間的崗位價值難以 橫向衡量，在設(shè)計薪酬體系的時候往往矛盾就產(chǎn)生于此。崗位評估是用一把多維度的尺子衡量企業(yè)內(nèi)所有職位的“規(guī)模”，同時降低 7職位比較中的主觀性，并具此明確分出職位的級別，在應(yīng)用崗位評估進行評價以后，原來存在的難于橫向比較的問題就會有了一個客觀的答案。 藉資級別的建立基礎(chǔ) 企業(yè)通道崗位評估，建立了清晰的崗位職級圖以后，這時再設(shè)計薪資級別，就可以根據(jù)職級圖明確區(qū)分出不同崗位之間的崗位差異，同時根據(jù)公司的薪酬政策設(shè)計級差，薪酬結(jié)構(gòu)中的崗位薪資部分也就得以明確。 基本工資交付政策的依據(jù) 因各企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、所在行業(yè) 、贏利水平等等因素不同，因此產(chǎn)生了不同的薪酬策略。崗位評估最直接的目的就是確定組織中各崗位的薪酬水平。原有的薪酬體系沒有從崗位的工作性質(zhì)來客觀、科學(xué)地分析崗位價值，不利于人員的激勵。員工關(guān)注的薪酬問題主要是方案的合理性和過程的公平性。崗位評估運用得當(dāng)，就會成為企業(yè)確定基本薪資的客觀的、科學(xué)的、公平的依據(jù)。 提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù) 隨著信息傳遞的方式在不斷地變化，信息的交流也變得更加快捷。員工在做內(nèi)部薪資比較的同時，還會關(guān)注他的朋友同學(xué)等人的收入水平。企業(yè)在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)的時候除了要考慮內(nèi)部公平性，同時 還要考慮本企業(yè)的薪資水平在市場中相應(yīng)崗位之間的競爭能力。只有這樣才能實現(xiàn)對人才的合理運用，對成本的有效控制。由于崗位評估工具本身被各企業(yè)廣泛的使用因此只要企業(yè)間使用的是同一種崗位評估工具，那么不同企業(yè)之間的同一職級亦可以進行相對比較。 長期性作用 由于崗位評估評價的是崗位的相對價值，所以企業(yè)每次在調(diào)整薪酬的時候，只需根據(jù)企業(yè)及崗位的內(nèi)容變化狀況進行相應(yīng)評價并做調(diào)整，可以起到長期相對適用的結(jié)果。這樣既節(jié)省了管理層人員大量的時間和精力，減少了人為因素，又降低了企業(yè)管理風(fēng)險，提升了企業(yè)的管理水平，有利于企業(yè)對員工 的長期激勵。 職位評價是根據(jù)若干補償因素 (通常包括受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作難度、工作條件等 )來對企業(yè)中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照，從而建立起一個涵蓋組織中所有 28 崗位的等級序列，并在此基礎(chǔ)上確立薪酬的內(nèi)部公平。 職位評估的流程控制，對員工及評價者進行系統(tǒng)培訓(xùn)，減少人為因素產(chǎn)生的評價誤差。 職位工資的主要定薪方法是進行崗位評估 (量化評估 )，采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚．達到公平．公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現(xiàn)高 要求、高收入，低要求、低收入。為此．聯(lián)想曾跟許多咨詢公司 聯(lián)系，最終選擇了 C RG 公司的國際職業(yè)評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講， CRG 崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從 3 個方面、 7 個要素、 16個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數(shù)幅度，制定出職位級別。3 個方面是職責(zé)規(guī)模、職責(zé)范圍和工作復(fù)雜程度， 7 個要素是對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧．任職資格、解決問題難度和環(huán)境崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同．并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估 工作出現(xiàn)大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法。條件。事業(yè)部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。比如一個部門有 l 0 個人．只要定出 3 個不同層次的職位，其他的人與這 3 個職位相比較后安插。 典型崗位設(shè)臵有三個原則：夠用 (過密就不 8S 起到框定的作用 )、 適用 (上崗人員跟崗位要求基本一致 )、好用 (崗位可以有橫向可比性 )。聯(lián)想最后選出 l00 多個典型崗位進行評估．全是由 — 個領(lǐng)導(dǎo)／ J 魁跟各事業(yè)部進行評估，這就保證了 公平性。 崗位評出以后．能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職 責(zé)。比如，研發(fā)人員與行政經(jīng)理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資 低，沒有崗位評估