【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。 個(gè)人努力 A 13 第三 .它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。如何評(píng)定績(jī)效 ?是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量 ?是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷 ?不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。 第四 .它與評(píng)定人有關(guān)?？?jī)效由誰來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而，公平理論對(duì)我們有著重要的啟示 :①影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值 。②激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感 。③在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞， 按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧? 強(qiáng)化 (Reinforcement theory)理論，又稱為強(qiáng)化理論或行為修正理論，是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納 ()等人提出的一種理論。該理論認(rèn)為 :人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn) 。不利時(shí)，這種行為就減弱或消失，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。 強(qiáng)化理論的基本模式是刺激 反應(yīng) 強(qiáng)化。 在管理上，正強(qiáng)化 就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為 。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。 強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)椋环N行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。己被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)人的行為的改造上。 強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用原則 :①經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù) 發(fā)生 。②要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施 。③小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述 。④及時(shí)反饋 。⑤正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。 綜合激勵(lì)理論 利姆〃 w〃波特和愛德華〃 E〃勞勒三世在期望理論基礎(chǔ)上建立的綜合激勵(lì)理論 (1968)，簡(jiǎn)稱波特 — 勞勒激勵(lì)模式。 這個(gè)模式的特點(diǎn)是 :①?激勵(lì)?導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度 。②工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度 。③獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì) 。④獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì) 者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。 波特和勞勒還在他們合作的《成績(jī)對(duì)工作滿足的影響》一文闡述了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式，這種模式的具體內(nèi)容是 :一個(gè)人在做出了成績(jī)后，得到 14 兩類報(bào)酬，一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等，另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬，即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在的意義及能力的肯定等。一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于?所理解的公正報(bào)酬?，那么即 使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。 波特一勞勒期望激勵(lì)理論在 20 世紀(jì) 60^70 年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們不要以為設(shè)臵了激勵(lì)目標(biāo)、采用了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。 要形成?激勵(lì) — 努力 — 績(jī)效 — 獎(jiǎng)勵(lì) — 滿足……?這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)臵、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及個(gè)人心理期望值多種綜合性因素。 相關(guān)的激勵(lì)理論還有 x 理論和 Y 理論、 ERG 理論和強(qiáng)化 理論等。各種理論之間存在著許多差異，但實(shí)際它們之間同時(shí)存在著非此即彼的共通之處。比如期望理論中的努力 — 績(jī)效和績(jī)效 — 獎(jiǎng)勵(lì)兩種關(guān)系中，實(shí)際上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力取得高績(jī)效會(huì)強(qiáng)化努力程度，而高績(jī)效導(dǎo)致高獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)產(chǎn)生追求高績(jī)效和高獎(jiǎng)勵(lì)的雙重強(qiáng)化。再如期望理論中績(jī)效 — 獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中，個(gè)人實(shí)際得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人預(yù)期得到的獎(jiǎng)勵(lì)的比較，事實(shí)上會(huì)導(dǎo)致公平理論中的公平感的問題。還有，在公平理論中，個(gè)人獲得了公平感，實(shí)際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。更多地領(lǐng)會(huì)各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會(huì)貫通，將更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐。 激勵(lì)理論對(duì)于本文的啟示在于，設(shè)計(jì)一套合理科學(xué)的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對(duì)方案本身的認(rèn)同感，以達(dá)到激勵(lì)員工提高績(jī)效的目的。 (薪學(xué) 56) 所謂激勵(lì)，就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱情。美國(guó)哈佛大學(xué)的教授威廉 .詹姆斯在對(duì)人的激勵(lì)問題的專門研究中得出結(jié)論 :沒有激勵(lì)，按時(shí)計(jì)酬的員工的能力可以發(fā)揮 20%30%。如果對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。就能發(fā)揮80%90%,幅度提高了 60。在經(jīng)營(yíng)管理中，激勵(lì)對(duì)于提高企業(yè)的績(jī)效具有重要的作有。 激勵(lì)問題即調(diào) 動(dòng)人力資源的積極性問題，它關(guān)鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會(huì)中每一個(gè)成員的自利行為的實(shí)際結(jié)果與給定的社會(huì) (群體 )目標(biāo)相一致‘ 41。通常激勵(lì)過程可見圖24所示。 管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家從不同角度研究了應(yīng)該怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論，這些理論可以從不同角度進(jìn)行分類，其中比較通用的分類方法是按其所研究的不同激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論、行為修正型激勵(lì)理論以及過程型激勵(lì)理論【 5’ 0 內(nèi)容型激勵(lì)理論又稱為認(rèn)知模式，主要圍繞需要的內(nèi)容，即用什么來進(jìn)行激勵(lì)。認(rèn)為人的 需要是個(gè)體產(chǎn)生動(dòng)機(jī)、行為及其動(dòng)力的原因，未滿足的需要是多樣的、多層次的、動(dòng)態(tài)和發(fā)展的。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的 ERG 理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。 行為修正型理論以行為取決于引起的后果為基礎(chǔ)。重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的，如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，轉(zhuǎn)變消極行為為積極行為的方法，其中比較有影響的有海德的歸因論，斯金納 15 的操作條件反射論、挫折論和目標(biāo)激勵(lì)理論。 過程型激勵(lì)理論以個(gè)人選擇其行為的過程作為研究重點(diǎn)，主要包括伏隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、羅伯特〃豪斯的激勵(lì)力量理論 、波特爾〃勞勒的激勵(lì)過程模式和綜合激勵(lì)模式理論等，主要研究人們選擇其所要做的行為的過程，到底選擇什么樣的行為，怎樣向一定方向發(fā)展，如何使這個(gè)行為保持下去以及如何結(jié)束行為發(fā)展的過程。 基本薪酬制度 組織薪酬制度包括薪酬具體形式的選擇、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和標(biāo)準(zhǔn)的確定，薪酬構(gòu)成部分比例的安排，薪酬制度的運(yùn)行和日常管理等內(nèi)容。按其制定的基本標(biāo)準(zhǔn)不同可分為三種類型：基于職位 /崗位的薪酬制度、基于任職者（個(gè)人能力）的薪酬制度和基于員工業(yè)績(jī)的薪酬制度。 當(dāng)前薪酬制度管理和薪酬制度的新發(fā)展（薪學(xué) 133頁(yè)） 薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 銀行概況及面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境介紹 人力資源管理現(xiàn)狀 交通銀行西安分行 1989年 9月組建，秉承?三個(gè)一流?的辦行宗旨，努力實(shí)現(xiàn) :管理科學(xué)化、業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實(shí)力和品牌形象的商業(yè)銀行。作為新型商業(yè)銀行，交通銀行西安分行在建行初期，無論在管理、業(yè)務(wù)發(fā)展，還是員工福利待遇上都具有一定的優(yōu)勢(shì)，但隨著國(guó)內(nèi)金融改革步伐的加快，特別是西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，一些區(qū)域性、地方性商業(yè)銀行相繼成立，如招商銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行 等，他們?cè)诔砷L(zhǎng)過程中既有交通銀行作為股份制商業(yè)銀行可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，又有非國(guó)家財(cái)政控股所享有的靈活性和自主權(quán)，同時(shí)由于成立時(shí)間晚沒有政策性因素所造成的歷史包袱，輕裝上陣，發(fā)展勢(shì)頭咄咄逼人 。入世后金融業(yè)的進(jìn)一步開放，外資銀行如東亞銀行也已在西安建立分支機(jī)構(gòu)，隨著金融保護(hù)期的結(jié)束還將有外資銀行大舉進(jìn)駐 。另外，基金、投資、保險(xiǎn)等非銀行金融業(yè)務(wù)也在西安地區(qū)蓬勃發(fā)展，這一切使得市場(chǎng)對(duì)金融從業(yè)人員的需求量日益擴(kuò)大，就金融業(yè)而言，人對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展起著決定性的作用。小商業(yè)銀行機(jī)制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行 金融機(jī)構(gòu)部分業(yè)務(wù)享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補(bǔ)充。應(yīng)該說市場(chǎng)為金融業(yè)內(nèi)的精英提供了廣闊的天地。 合理有效的績(jī)效考核能強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 。 2．為了適應(yīng)向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的需要，進(jìn)入 20世紀(jì)如年代以后，特別是近幾年來，國(guó)有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長(zhǎng)期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國(guó)有商業(yè)銀行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。 現(xiàn)有薪酬管理體系分析 薪酬體系介紹 可從薪酬管理體系整體來談（薪學(xué)二十七頁(yè)） 非常 重視 薪酬管理和績(jī)效考核工作 ，不斷改進(jìn)和完善考核辦法 。 營(yíng)銷考核，方法和手段先進(jìn) 16 薪酬結(jié)構(gòu)較完善，包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼，長(zhǎng)期激勵(lì) 薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力 . 2 績(jī)效考核現(xiàn)狀 實(shí)行目標(biāo)管理考核 外資銀行運(yùn)用目標(biāo)管理方式，每年年初都會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效的溝通，確定個(gè)人的工作任務(wù)和目標(biāo)，制定工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對(duì)員」 _一進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工提 高 自己的個(gè)人績(jī)效 。 股份 制銀行的特點(diǎn)是用人機(jī)制和分配機(jī)制。 美國(guó)銀行在確定 收入標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般要考慮三個(gè)方面的情況： 一是在特定的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，同等職位人員的報(bào)酬及市場(chǎng)稀缺程度；二是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；三是崗位人員的業(yè)績(jī)。其中每一類都可細(xì)化成 相應(yīng)的指標(biāo)體系。 在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的三大基本決定 因素中，第一類因素即特定勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)同類職位的支付標(biāo)準(zhǔn)一般可以從市場(chǎng)上直接獲得，因?yàn)橛袑ｉT的薪酬咨詢公司會(huì)作全面的市場(chǎng)調(diào)查，并得出詳細(xì)的支付標(biāo)準(zhǔn)。其余二類基本決 定因素則由公司自己評(píng)定。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)而 言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時(shí)，對(duì) 第一類因素考慮得多一些 。銀行業(yè)在美國(guó)競(jìng)爭(zhēng) 十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時(shí)，必須充分考慮自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。花旗銀行每年 在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時(shí)，都要參 考 19家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (包括美洲銀行、大通銀行、 JP摩根銀行等 )的薪酬水平和調(diào)整動(dòng)向。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國(guó)銀行界一般把員工 的薪酬分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)收入 (含股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票等 )三塊，也有人把 公司對(duì)員工提供的福利措施 (如各種保險(xiǎn)、退休計(jì)劃等 )視作薪酬的一部分。 對(duì)于薪酬的構(gòu)成，美國(guó)銀行界基本的做法是員工級(jí)別越低基本工資占收入總額的比例愈 高，年度獎(jiǎng)金所 占比例愈少。而長(zhǎng)期激勵(lì)措施是 針對(duì)公司高中層主管而設(shè)計(jì)的方案，級(jí)別越高， 長(zhǎng)期激勵(lì)在收入中的比例越高，如表 1中級(jí)別最 高的總裁股票激勵(lì)占了他收入的 2／ 3。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其 基本工資相同的百分比來獲得福利。 從美國(guó)銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高 中層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且級(jí)別越高則越多的收入是依賴于長(zhǎng) 期激勵(lì)計(jì)劃的。 2．美國(guó)銀行業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在美國(guó)，銀行是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)比例最高的行業(yè)，美國(guó)的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工 占員工總數(shù)的比例為 3～ 5％ ，而在銀行系統(tǒng) ， 這個(gè)比例高達(dá)10～ 15％ 。 表 1 美國(guó)第一銀行 2021年員工收入及結(jié)構(gòu) (萬美元 ) 基本工資 年度獎(jiǎng)金 股票激勵(lì) 層級(jí)分類 數(shù)量 (人 ) 福利 總額 占比 (％ ) 總額 占比 (％ ) 總額 占比 (％ ) 總裁 1 1O0 11． 11 200 22． 22 600 66． 67 17 執(zhí)行副總裁 15 40 22． 22 40 22． 22 1OO 55． 56 高級(jí)副總裁 200 22． 5 35． 71 16 25． 40 24． 5 38． 8 基本工資的 21％ 副總裁 700O 1O 67． 57 2 13． 51 2． 8 18． 92 經(jīng)理 1800O 5 83． 33 0． 5 8． 3 O． 5 8． 3 柜員 3O00O 2． 5 98． 04 0． O5 1． 96 O O 說明：“層級(jí)分類”并沒有涵蓋第一銀行的所有層次，只是為了說明其收入的基本結(jié)構(gòu)而排列出的幾個(gè)例子。 存在問題及原因分析 （員工調(diào)查） 薪酬管理存在問題 薪酬確定 和調(diào)整 標(biāo)準(zhǔn)不明確 薪酬中獎(jiǎng)金占比多，不確定因素大 市場(chǎng)調(diào)研不充分 長(zhǎng)期激勵(lì)不足 考核體系需完善 ，員工了解有限 沿用傳統(tǒng)的國(guó)有銀行職位分級(jí) 方法 ， 將所有職位分為行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、部門總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、 主辦科員和科員 8 個(gè) 行政 等級(jí) 。 采取簡(jiǎn)單易行 的 主觀評(píng)估法對(duì)本 行 的崗位進(jìn)行分類歸崗， 定級(jí)和晉升 所參考的因素有限，標(biāo)準(zhǔn)不清晰， 無法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向時(shí)代，沒有擔(dān)任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級(jí)提高才能獲得高薪 沒有建立系統(tǒng)