【文章內(nèi)容簡介】 獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。 個人努力 A 13 第三 .它與績效的評定有關(guān)。如何評定績效 ?是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量 ?是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷 ?不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。 第四 .它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而，公平理論對我們有著重要的啟示 :①影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值 。②激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感 。③在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞， 按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 強(qiáng)化 (Reinforcement theory)理論，又稱為強(qiáng)化理論或行為修正理論，是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納 ()等人提出的一種理論。該理論認(rèn)為 :人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn) 。不利時，這種行為就減弱或消失，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。 強(qiáng)化理論的基本模式是刺激 反應(yīng) 強(qiáng)化。 在管理上，正強(qiáng)化 就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為 。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。 強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。己被廣泛地應(yīng)用在激勵人的行為的改造上。 強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用原則 :①經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù) 發(fā)生 。②要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施 。③小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述 。④及時反饋 。⑤正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。 綜合激勵理論 利姆〃 w〃波特和愛德華〃 E〃勞勒三世在期望理論基礎(chǔ)上建立的綜合激勵理論 (1968)，簡稱波特 — 勞勒激勵模式。 這個模式的特點是 :①?激勵?導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度 。②工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度 。③獎勵要以績效為前提，必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神和物質(zhì)的獎勵 。④獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵 者認(rèn)為獲得的報償是否公正。 波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文闡述了成績對滿足影響的一種理論模式，這種模式的具體內(nèi)容是 :一個人在做出了成績后，得到 14 兩類報酬，一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等，另一種報酬是內(nèi)在報酬，即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻(xiàn)，對自我存在的意義及能力的肯定等。一個人要把自己所得到的報酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報酬低于?所理解的公正報酬?，那么即 使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。 波特一勞勒期望激勵理論在 20 世紀(jì) 60^70 年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們不要以為設(shè)臵了激勵目標(biāo)、采用了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。 要形成?激勵 — 努力 — 績效 — 獎勵 — 滿足……?這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)臵、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及個人心理期望值多種綜合性因素。 相關(guān)的激勵理論還有 x 理論和 Y 理論、 ERG 理論和強(qiáng)化 理論等。各種理論之間存在著許多差異，但實際它們之間同時存在著非此即彼的共通之處。比如期望理論中的努力 — 績效和績效 — 獎勵兩種關(guān)系中，實際上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力取得高績效會強(qiáng)化努力程度，而高績效導(dǎo)致高獎勵又會產(chǎn)生追求高績效和高獎勵的雙重強(qiáng)化。再如期望理論中績效 — 獎勵關(guān)系中，個人實際得到的獎勵與個人預(yù)期得到的獎勵的比較，事實上會導(dǎo)致公平理論中的公平感的問題。還有，在公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。更多地領(lǐng)會各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指導(dǎo)管理實踐。 激勵理論對于本文的啟示在于，設(shè)計一套合理科學(xué)的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認(rèn)同感，以達(dá)到激勵員工提高績效的目的。 (薪學(xué) 56) 所謂激勵，就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱情。美國哈佛大學(xué)的教授威廉 .詹姆斯在對人的激勵問題的專門研究中得出結(jié)論 :沒有激勵，按時計酬的員工的能力可以發(fā)揮 20%30%。如果對其進(jìn)行激勵。就能發(fā)揮80%90%,幅度提高了 60。在經(jīng)營管理中，激勵對于提高企業(yè)的績效具有重要的作有。 激勵問題即調(diào) 動人力資源的積極性問題，它關(guān)鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會中每一個成員的自利行為的實際結(jié)果與給定的社會 (群體 )目標(biāo)相一致‘ 41。通常激勵過程可見圖24所示。 管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會科學(xué)家從不同角度研究了應(yīng)該怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論，這些理論可以從不同角度進(jìn)行分類，其中比較通用的分類方法是按其所研究的不同激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論、行為修正型激勵理論以及過程型激勵理論【 5’ 0 內(nèi)容型激勵理論又稱為認(rèn)知模式，主要圍繞需要的內(nèi)容，即用什么來進(jìn)行激勵。認(rèn)為人的 需要是個體產(chǎn)生動機(jī)、行為及其動力的原因，未滿足的需要是多樣的、多層次的、動態(tài)和發(fā)展的。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的 ERG 理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。 行為修正型理論以行為取決于引起的后果為基礎(chǔ)。重點研究激勵的目的，如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，轉(zhuǎn)變消極行為為積極行為的方法，其中比較有影響的有海德的歸因論，斯金納 15 的操作條件反射論、挫折論和目標(biāo)激勵理論。 過程型激勵理論以個人選擇其行為的過程作為研究重點，主要包括伏隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、羅伯特〃豪斯的激勵力量理論 、波特爾〃勞勒的激勵過程模式和綜合激勵模式理論等，主要研究人們選擇其所要做的行為的過程，到底選擇什么樣的行為，怎樣向一定方向發(fā)展，如何使這個行為保持下去以及如何結(jié)束行為發(fā)展的過程。 基本薪酬制度 組織薪酬制度包括薪酬具體形式的選擇、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和標(biāo)準(zhǔn)的確定，薪酬構(gòu)成部分比例的安排，薪酬制度的運行和日常管理等內(nèi)容。按其制定的基本標(biāo)準(zhǔn)不同可分為三種類型：基于職位 /崗位的薪酬制度、基于任職者（個人能力）的薪酬制度和基于員工業(yè)績的薪酬制度。 當(dāng)前薪酬制度管理和薪酬制度的新發(fā)展（薪學(xué) 133頁） 薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 銀行概況及面臨的競爭環(huán)境介紹 人力資源管理現(xiàn)狀 交通銀行西安分行 1989年 9月組建，秉承?三個一流?的辦行宗旨，努力實現(xiàn) :管理科學(xué)化、業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實力和品牌形象的商業(yè)銀行。作為新型商業(yè)銀行，交通銀行西安分行在建行初期，無論在管理、業(yè)務(wù)發(fā)展，還是員工福利待遇上都具有一定的優(yōu)勢，但隨著國內(nèi)金融改革步伐的加快，特別是西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，一些區(qū)域性、地方性商業(yè)銀行相繼成立，如招商銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行 等，他們在成長過程中既有交通銀行作為股份制商業(yè)銀行可借鑒的經(jīng)驗，又有非國家財政控股所享有的靈活性和自主權(quán)，同時由于成立時間晚沒有政策性因素所造成的歷史包袱，輕裝上陣，發(fā)展勢頭咄咄逼人 。入世后金融業(yè)的進(jìn)一步開放，外資銀行如東亞銀行也已在西安建立分支機(jī)構(gòu)，隨著金融保護(hù)期的結(jié)束還將有外資銀行大舉進(jìn)駐 。另外，基金、投資、保險等非銀行金融業(yè)務(wù)也在西安地區(qū)蓬勃發(fā)展，這一切使得市場對金融從業(yè)人員的需求量日益擴(kuò)大，就金融業(yè)而言，人對業(yè)務(wù)的發(fā)展起著決定性的作用。小商業(yè)銀行機(jī)制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行 金融機(jī)構(gòu)部分業(yè)務(wù)享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補(bǔ)充。應(yīng)該說市場為金融業(yè)內(nèi)的精英提供了廣闊的天地。 合理有效的績效考核能強(qiáng)化員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施 。 2．為了適應(yīng)向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的需要，進(jìn)入 20世紀(jì)如年代以后，特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商業(yè)銀行的人才建設(shè)奠定了厚實的基礎(chǔ)。 現(xiàn)有薪酬管理體系分析 薪酬體系介紹 可從薪酬管理體系整體來談（薪學(xué)二十七頁） 非常 重視 薪酬管理和績效考核工作 ，不斷改進(jìn)和完善考核辦法 。 營銷考核，方法和手段先進(jìn) 16 薪酬結(jié)構(gòu)較完善，包括工資、獎金、補(bǔ)貼，長期激勵 薪酬水平具有競爭力 . 2 績效考核現(xiàn)狀 實行目標(biāo)管理考核 外資銀行運用目標(biāo)管理方式，每年年初都會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效的溝通，確定個人的工作任務(wù)和目標(biāo)，制定工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員」 _一進(jìn)行評價，并對員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工提 高 自己的個人績效 。 股份 制銀行的特點是用人機(jī)制和分配機(jī)制。 美國銀行在確定 收入標(biāo)準(zhǔn)時，一般要考慮三個方面的情況： 一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。其中每一類都可細(xì)化成 相應(yīng)的指標(biāo)體系。 在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的三大基本決定 因素中，第一類因素即特定勞動力市場對同類職位的支付標(biāo)準(zhǔn)一般可以從市場上直接獲得，因為有專門的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細(xì)的支付標(biāo)準(zhǔn)。其余二類基本決 定因素則由公司自己評定。對于競爭性行業(yè)而 言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時，對 第一類因素考慮得多一些 。銀行業(yè)在美國競爭 十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時，必須充分考慮自己競爭對手的情況。花旗銀行每年 在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時，都要參 考 19家競爭對手 (包括美洲銀行、大通銀行、 JP摩根銀行等 )的薪酬水平和調(diào)整動向。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工 的薪酬分為基本工資、年度獎金和長期激勵收入 (含股票期權(quán)計劃、限制性股票等 )三塊，也有人把 公司對員工提供的福利措施 (如各種保險、退休計劃等 )視作薪酬的一部分。 對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈 高，年度獎金所 占比例愈少。而長期激勵措施是 針對公司高中層主管而設(shè)計的方案，級別越高， 長期激勵在收入中的比例越高，如表 1中級別最 高的總裁股票激勵占了他收入的 2／ 3。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其 基本工資相同的百分比來獲得福利。 從美國銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高 中層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長 期激勵計劃的。 2．美國銀行業(yè)的長期激勵機(jī)制在美國，銀行是實施股權(quán)激勵比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工 占員工總數(shù)的比例為 3～ 5％ ，而在銀行系統(tǒng) ， 這個比例高達(dá)10～ 15％ 。 表 1 美國第一銀行 2021年員工收入及結(jié)構(gòu) (萬美元 ) 基本工資 年度獎金 股票激勵 層級分類 數(shù)量 (人 ) 福利 總額 占比 (％ ) 總額 占比 (％ ) 總額 占比 (％ ) 總裁 1 1O0 11． 11 200 22． 22 600 66． 67 17 執(zhí)行副總裁 15 40 22． 22 40 22． 22 1OO 55． 56 高級副總裁 200 22． 5 35． 71 16 25． 40 24． 5 38． 8 基本工資的 21％ 副總裁 700O 1O 67． 57 2 13． 51 2． 8 18． 92 經(jīng)理 1800O 5 83． 33 0． 5 8． 3 O． 5 8． 3 柜員 3O00O 2． 5 98． 04 0． O5 1． 96 O O 說明：“層級分類”并沒有涵蓋第一銀行的所有層次，只是為了說明其收入的基本結(jié)構(gòu)而排列出的幾個例子。 存在問題及原因分析 （員工調(diào)查） 薪酬管理存在問題 薪酬確定 和調(diào)整 標(biāo)準(zhǔn)不明確 薪酬中獎金占比多，不確定因素大 市場調(diào)研不充分 長期激勵不足 考核體系需完善 ，員工了解有限 沿用傳統(tǒng)的國有銀行職位分級 方法 ， 將所有職位分為行長、副行長、部門總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、科長、副科長、 主辦科員和科員 8 個 行政 等級 。 采取簡單易行 的 主觀評估法對本 行 的崗位進(jìn)行分類歸崗， 定級和晉升 所參考的因素有限，標(biāo)準(zhǔn)不清晰， 無法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向時代，沒有擔(dān)任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級提高才能獲得高薪 沒有建立系統(tǒng)