【正文】 崗位評(píng)出以后．能使一個(gè)群體的每個(gè)人都了解各自的崗位和工作職 責(zé)。 典型崗位設(shè)臵有三個(gè)原則：夠用 (過(guò)密就不 8S 起到框定的作用 )、 適用 (上崗人員跟崗位要求基本一致 )、好用 (崗位可以有橫向可比性 )。事業(yè)部評(píng)出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進(jìn)行評(píng)估。因此，只能采用典型崗位典型評(píng)估的方法。具體講， CRG 崗位評(píng)估方法是一個(gè)量化的評(píng)估方法，它從 3 個(gè)方面、 7 個(gè)要素、 16個(gè)緯度來(lái)綜合評(píng)價(jià)一個(gè)職位價(jià)值的大小，最后用總分?jǐn)?shù)幅度，制定出職位級(jí)別。崗位評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)高 要求、高收入，低要求、低收入。 職位評(píng)估的流程控制，對(duì)員工及評(píng)價(jià)者進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，減少人為因素產(chǎn)生的評(píng)價(jià)誤差。這樣既節(jié)省了管理層人員大量的時(shí)間和精力，減少了人為因素，又降低了企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，提升了企業(yè)的管理水平，有利于企業(yè)對(duì)員工 的長(zhǎng)期激勵(lì)。由于崗位評(píng)估工具本身被各企業(yè)廣泛的使用因此只要企業(yè)間使用的是同一種崗位評(píng)估工具，那么不同企業(yè)之間的同一職級(jí)亦可以進(jìn)行相對(duì)比較。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的時(shí)候除了要考慮內(nèi)部公平性，同時(shí) 還要考慮本企業(yè)的薪資水平在市場(chǎng)中相應(yīng)崗位之間的競(jìng)爭(zhēng)能力。 提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù) 隨著信息傳遞的方式在不斷地變化，信息的交流也變得更加快捷。員工關(guān)注的薪酬問(wèn)題主要是方案的合理性和過(guò)程的公平性。崗位評(píng)估最直接的目的就是確定組織中各崗位的薪酬水平。 藉資級(jí)別的建立基礎(chǔ) 企業(yè)通道崗位評(píng)估，建立了清晰的崗位職級(jí)圖以后，這時(shí)再設(shè)計(jì)薪資級(jí)別，就可以根據(jù)職級(jí)圖明確區(qū)分出不同崗位之間的崗位差異，同時(shí)根據(jù)公司的薪酬政策設(shè)計(jì)級(jí)差，薪酬結(jié)構(gòu)中的崗位薪資部分也就得以明確。 跨部門崗位價(jià)值的平衡性 在企業(yè)中經(jīng)常存在的現(xiàn)象是，同一部門內(nèi)部的崗位差異容易確認(rèn)，而不同部門之間、不同公司之間、不同區(qū)域之間的崗位價(jià)值難以 橫向衡量，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候往往矛盾就產(chǎn)生于此。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。它不僅關(guān)注雇員的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與崗位要求之間的匹配關(guān)系，而且為管理者提供一個(gè)具有可操作性的 管理工具。所以 2l}JL I 職位評(píng)估為企業(yè)的薪酬的 市 場(chǎng)定位提供了一定的幫助。如了 :!]就各企業(yè)間同等職位的價(jià)值進(jìn)行比較，保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性，以便能夠?qū)镜男匠赀M(jìn)行準(zhǔn)確的 市 場(chǎng)定位。這有利于公司對(duì)員工的激勵(lì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 (3)為構(gòu)建職工的晉升體系提供依據(jù) 通過(guò)職位評(píng)估形成職位等級(jí)序列和明確某個(gè)職位在其職位序列中的具體位臵，從而可以讓任職者清楚地看到自己職位晉升的通道或路線。同時(shí)也可以，八觀地石1 出 _日去職位對(duì)」飛 f _1 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)程度人，越靠一 h’ )白構(gòu)職位對(duì)于組織 11 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)程度越小 ， 故相對(duì)越不重要。圖 44 t)G 是 經(jīng)過(guò)職位評(píng)估后得會(huì) }.}的公司職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)咚 !，從圖 卜卜可以清晰地石一出各職位在夕 }l 織‘ }?的級(jí) 。 通過(guò)職位的評(píng)估，確定各職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并根抓職位價(jià)值的大小對(duì)職位進(jìn)行排序，從而明確各職位在組織結(jié)構(gòu)中的定位及級(jí)別。 職位評(píng)估的意義 職位評(píng)估是在職位分析的基礎(chǔ)土，通過(guò)對(duì)職位各構(gòu)成要素進(jìn)行賦權(quán)評(píng)價(jià)打分，確定各職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并根據(jù)職位價(jià)值在組織中的相對(duì)重要性進(jìn)行職位排序， 在此 基礎(chǔ) 為劃分薪酬級(jí)別、布 lJ 定人力資源管理政策等提供相對(duì)公平的依據(jù)。 (5)判斷是建立在對(duì)職位信息充分把握的基礎(chǔ) 之上 ，沒(méi)有了解就無(wú)法評(píng)估 。 (3)判斷不涉及當(dāng)前的工資及地位 。 本案例在進(jìn)行職位評(píng)估過(guò)程中的判斷基于以下的規(guī)則 : (1)是對(duì)職位一而不是對(duì)人的判斷 。 職位評(píng)估的涵義 職位評(píng)估就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過(guò)程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)的‘ 2510 職位評(píng)估的基本任務(wù)是對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值排序，即評(píng)估職位的相對(duì)重要性， 確定職位的職級(jí)。圖（薪?jīng)Q 155）。 不同企業(yè) 的 工作描述 的 格式和要素會(huì)有所差異， 附表 2:就是筆者為 浦發(fā)銀行西安分行 設(shè)計(jì)的具有代表性的 工作描述標(biāo)準(zhǔn)文件 。 (7)任職資格要求 :具備何種知識(shí)、技能、能力和經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。 (5)工作的范圍及工作關(guān)系 :本職位對(duì)財(cái)務(wù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍，本職位在組織中的位臵及與它發(fā)生直接聯(lián)系的上下游關(guān)系。 (3)主要應(yīng)付責(zé)任 :職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。其結(jié)構(gòu)要素 一般 為： (1)職位標(biāo)識(shí) :包括職位名稱、任職者、上下級(jí)職位名稱等。 D、 工作分析的結(jié)果 工作分析 的最終目的 是 用來(lái)制作工作描述 （ 職位 說(shuō)明 書） 和 制定 工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。而其直接上司則非常有助于提供工作目標(biāo)、同其他人的工作關(guān)系，工作責(zé)任及工作能力要求等信息，對(duì)于復(fù)雜工作，有時(shí)可以增加信息源，如團(tuán)隊(duì)成員以及內(nèi)外部客戶等。 工作分析信息 的兩大主要來(lái)源是工作責(zé)任人和其直接上司。 (5) 工作記錄法 :讓員工以工作日記或工作筆記的方式記錄每天的工作活動(dòng)，獲取 工作 信息。 (4) 關(guān)鍵事件法 :讓員工回憶、報(bào)告影響他們工作績(jī)效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，從而獲得工作信息。 (3) 面談法 :與員工 一起討論工作的特點(diǎn)和要求，從而取得有關(guān)信息。其最大的缺點(diǎn)是員工被觀察時(shí)，其行為可能失真 。 (2) 觀察法 :在工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行觀察，記錄工作行為的各方面特點(diǎn)來(lái)收集信息。其缺陷是被調(diào)查者認(rèn)真準(zhǔn)確回答問(wèn)題的興趣不高 。資料來(lái)源：薪?jīng)Q174)讓有關(guān)人員以書面形式回答 其所從事工作的 有關(guān) 問(wèn)題。 在對(duì)工作崗位進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng) 特別 注意 所 評(píng)價(jià)的對(duì)象是工作，而不是工作者。二是找出任職人員的各種條件 。 在 前文 中已談到，該行目前存在的 主要 問(wèn)題 之一 就是基礎(chǔ) 工作分析 環(huán)節(jié) 的 缺失，組織 薪酬 體系 和績(jī)效 評(píng)估 的 有效性高度依賴通過(guò)工作分析收集來(lái)的工作信息的適宜度和精確性。 薪酬體系設(shè)計(jì) 確定薪酬設(shè)計(jì)的流程與策略 工作分析及職位評(píng)價(jià) A、 工作分析的 概念 工 作分析也叫職務(wù)分析、崗位分析， 是指 對(duì)各類崗位通過(guò) 觀察與研究，分析其 工作 內(nèi)容，清楚地掌握該崗位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)部崗位之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該崗位的工作規(guī)范以及員工在履行崗位上應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任的 系統(tǒng) 過(guò)程?？梢詮?按勞分配、按資分配、按職分配、按智分配?四方面著手，嘗試經(jīng)營(yíng)者年薪制、客戶經(jīng) 理績(jī)效工資制、操作崗位技能工資制及其他層面的崗位工資制，形成級(jí)差，拉開(kāi)檔次，形成涵概不同專業(yè)條線的薪酬體系。其實(shí)，就報(bào)酬本身而言，己完全超出了薪資的概念和范疇，還包括機(jī)遇、職權(quán)、股權(quán)、榮譽(yù)等諸多方面。另一方面在員工實(shí) 23 現(xiàn)其業(yè)績(jī)的過(guò)程中，為其提供一個(gè)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展幫助其事業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。所有這些，促使銀行各級(jí)經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行的利潤(rùn)最大化。 外資銀行在對(duì)個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)的同時(shí)，也很重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)部門間的力量配合。此外，西方商業(yè)銀行十分注重福利，這主要是因?yàn)楦＠男问届`活 多樣，更能體現(xiàn)一種企業(yè)理念和?人本?思想。拿經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，其收入一般由薪金、獎(jiǎng)金、股票和股權(quán)買賣選擇權(quán)、退休金計(jì)劃等構(gòu)成，綜合考慮崗位級(jí)次、績(jī)效掛鉤結(jié)果、勞動(dòng)力市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)供求狀況以及其他因素。第三，國(guó)外企業(yè)的薪酬與績(jī)效緊密掛鉤， 國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面不是表現(xiàn)為完全脫節(jié)就是關(guān)聯(lián)度很小。人力資源的配臵、開(kāi)發(fā)及利用上，還要作出極大的制度創(chuàng)新才能突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)， 國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上的差異歸納來(lái)講主要有四點(diǎn)： (財(cái)智書 57頁(yè) ) 第一在薪酬結(jié)構(gòu)方面，外企的固定收入比例在，因內(nèi)企業(yè)的變動(dòng)收入比例較大。其先進(jìn)的人力資源管理理念和方式，較多考慮給每個(gè)員工發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)，并形成了一套較為規(guī)范的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)制度。具體表現(xiàn)在： (1)豐厚高薪吸引人才； (2)良好的用人環(huán)境吸引人才； (3)以經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)吸引人才。另外，在美國(guó)，股票期權(quán)和限制性股票作為一種稅前收入的安排，又進(jìn)一步增加了初始投資的價(jià)值，使員工和銀行最終獲得更多的利潤(rùn)。 (4)為員工和高級(jí)管理人員提供致富的機(jī)會(huì)和 相應(yīng) 的致富手段。斯坦利公司為 2年，高盛為 3年， 而美林證券只要求 6個(gè)月。因?yàn)橐怨善睘榛A(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)都需要員工在公司工作 一定期限后才能實(shí)現(xiàn)。 (2)能夠吸引最優(yōu)秀的人才加盟本 公司。公司對(duì)其高層管理人員設(shè)置股票為載體的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，可以收到四個(gè)方面的好處： (1)可以使員工的利益和股東的利益協(xié)調(diào)一致。根據(jù)美國(guó)紐約薪酬咨詢公司 Frederic W． Cookamp。也有些公司對(duì) 限制 性股票計(jì)劃實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)，即時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī) 標(biāo)準(zhǔn)，并以誰(shuí)先達(dá)到既定要求便可執(zhí)行為條 件。他們要出售這部分股票，必須達(dá)到公司事先設(shè)定的前提條件。 “限制性股票計(jì)劃”是目前在美國(guó)企業(yè)界 比較廣泛使用的與股票期權(quán)計(jì)劃并列運(yùn)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段。 2．美國(guó)銀行業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 在美國(guó)，銀行是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)比例最高的行業(yè)，美國(guó)的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工 占員工總數(shù)的比例為 3～ 5％ ，而在銀行系統(tǒng)， 這個(gè)比例高達(dá) 10～ 15％ 。 從美國(guó)銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高 中層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且級(jí)別越高則越多的收入是依賴于長(zhǎng) 期激勵(lì)計(jì)劃的。而長(zhǎng)期激勵(lì)措施是 針對(duì)公司高中層主管而設(shè)計(jì)的方案，級(jí)別越高，長(zhǎng)期激勵(lì)在收入中的比例越高，如表 1中級(jí)別最 高的總裁股票激勵(lì)占了他收入的 2／ 3。 從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國(guó)銀行界一般把員工 的薪酬分為基本工資、年 度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)收入 (含股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票等 )三塊，也有人把公司對(duì)員工提供的福利措施(如各種保險(xiǎn)、退休計(jì)劃等 )視作薪酬的一部分。花旗銀行每年 在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時(shí)，都要參 考 19家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (包括美洲銀行、大通銀行、 JP對(duì)于競(jìng) 21 爭(zhēng)性行業(yè)而 言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時(shí)，對(duì) 第一類因素考慮得多一些。在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的三大基本決定 因素中，第一類因素即特定勞動(dòng)力市場(chǎng) 對(duì)同類職位的支付標(biāo)準(zhǔn)一般可以從市場(chǎng)上直接獲得，因?yàn)橛袑ｉT的薪酬咨詢公司會(huì)作全面的市場(chǎng)調(diào)查，并得出詳細(xì)的支付標(biāo)準(zhǔn)。 20 員工滿意度調(diào)查結(jié)果 與外資銀行比較 寬帶薪酬，職位分析，職位定價(jià) 酬收入標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般要考慮三個(gè)方面的情況： 一是在特定的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，同等職位人員的報(bào)酬及市場(chǎng)稀缺程度；二是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；三是崗位人員的業(yè)績(jī)。 行為偏見(jiàn) 考評(píng)者往往在考評(píng)期間特別關(guān)注被考評(píng)人的表現(xiàn)，被考評(píng)者也在考評(píng)前 一段時(shí)間注重改善自己的業(yè)績(jī)。 當(dāng)評(píng)價(jià)者僅把一個(gè)因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對(duì)員工做 一個(gè)好壞的全面評(píng)價(jià)，則發(fā)生了暈輪效應(yīng)。 集中趨勢(shì)是指考評(píng)時(shí)，考評(píng)人傾向于。考核者對(duì)被考核者的 寬松或嚴(yán)格問(wèn)題 所謂寬松是指考核者給予被考核者以過(guò)高評(píng)價(jià) 。 .標(biāo)準(zhǔn)可衡量性太差 。 .標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng) 。 工作又是管理者們公認(rèn)的難點(diǎn)工作，幾乎所有采用績(jī)效考核管理的企業(yè)都或多或少面臨下面的一些問(wèn)題 : . 工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問(wèn)題使考核過(guò)程無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可依，造成失誤。 考核結(jié)果的運(yùn)用 不足。 員工對(duì)制度的了解不夠。 考核 觀念 存在 誤區(qū) 。 由于銀行內(nèi)部崗位在績(jī)效考核上存在技術(shù)差異性， 不同類別 崗位的考核標(biāo)準(zhǔn) 、 業(yè)績(jī)狀況 差別較大 ， 對(duì)于 營(yíng)銷 部門，比較容易制定量化 的 考核指標(biāo)， 但指標(biāo)的科學(xué) 合理 性尚存疑問(wèn)， 對(duì) 于 其他 部門 則缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)， 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 存在 彈性。因此在考核時(shí)，很難判斷做到什么程度是基本達(dá)到本職崗位的要求，做到什么程度是超出本職崗位的要求，這時(shí)就只有憑管理人員的主觀感覺(jué)了，從而使績(jī)效評(píng)估缺乏基礎(chǔ)的條件。 沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析， 崗位職責(zé)描述不詳細(xì)、不清晰，有的新增崗位根本就沒(méi) 有 進(jìn)行崗位描述，只能憑直覺(jué)干工作。而在傳統(tǒng)等級(jí)觀念中看似公平，但實(shí)際上掩蓋了因崗位價(jià)值不同而產(chǎn)生的價(jià)值差異。隨著市場(chǎng)機(jī)制的引入，大家開(kāi)始對(duì)原有的薪酬模式產(chǎn)生疑問(wèn)。在此，我們主要就薪酬設(shè)計(jì)中如何建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責(zé)及其貢獻(xiàn)價(jià)值大小相對(duì)應(yīng)的薪酬體系來(lái)撇探討。 因橫向和縱向比較缺乏依據(jù)，設(shè)立的信息科技和專業(yè)審貸技術(shù)序列也未能實(shí)施 。因此公司的基本工資結(jié)構(gòu)不合理，職位工資的高低與職位的重要性不成比例，工資分配的內(nèi)部不一致。 在沒(méi)有進(jìn)行職位評(píng)估的公司中，公司的職位 工 資主要根據(jù)職位的名稱和 上 級(jí)主管和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本職位的主觀判斷來(lái)確定。 從而使得職位工資的高低沒(méi)有客觀地反映出職位對(duì)于組織目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小，即沒(méi)有真實(shí)客觀地反映出職位 本 身的價(jià)值大小，使得職位工資的高低和職位的重要性不成正比，造成基本工資分配的內(nèi)部不平衡。 采取簡(jiǎn)單易行 的 主觀評(píng)估法對(duì)本 行 的崗位進(jìn)行分類歸崗， 定級(jí)和晉升 所參考的因素有限，標(biāo)準(zhǔn)不清晰， 無(wú)法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向時(shí)代，沒(méi)有擔(dān)任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級(jí)提高才能獲得高薪 沒(méi)有建立系統(tǒng)的 職位 評(píng)價(jià)體系， 無(wú)法科學(xué)全面地對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以此為基礎(chǔ)建立的工資體系， 無(wú)法準(zhǔn)確地反映崗位之間的勞動(dòng)差別。 表 1 美國(guó)第一銀行 2021年員