【正文】 外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。二、市場競爭性 　　內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設(shè)計合理可行的級別體系。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調(diào)查。 　　有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。 在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。 崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級別越高。 如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計寬帶薪酬管理都不解決問題。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。 在設(shè)計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系。 人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。建立一套規(guī)范的與市場接軌的薪酬級別體系，以吸引和保留優(yōu)秀人才的加入；激勵員工不但要完成公司的工作目標(biāo)，還要提高自身的素質(zhì)能力，這樣才能有一個良好的職業(yè)生涯發(fā)展機會；建立一套公正的與職位系列本身所賦于的職責(zé)及其貢獻(xiàn)價值大小相對應(yīng)的薪酬體系；支持對核心員工積極性的調(diào)動薪酬管理模型圖(薪學(xué)27)薪酬戰(zhàn)略決策圖(薪學(xué)34)基本薪酬制度劃分圖(薪學(xué)86)薪酬構(gòu)成圖(薪學(xué)18)員工福利制度(薪學(xué)116)薪酬制度設(shè)計程序(薪學(xué)160)結(jié)構(gòu)特點(166)薪酬制度的新發(fā)展(薪學(xué)134)(富設(shè)139)薪酬滿意度決定模型(薪學(xué)286)薪酬管理藝術(shù)(薪學(xué)319)成功的薪酬體系(薪學(xué)367)（系統(tǒng)工程的方法） 工作分析(薪?jīng)Q160頁)(商績249)(薪學(xué)186)在寬帶薪酬管理設(shè)計中首先考慮的最基本兩個要素是：市場競爭性與內(nèi)部公平性。員工是流動的資源，要吸引和留住企業(yè)需要的員工，必須考慮該項人力資源的市場價格，參考勞動力市場的工資水平，制定有競爭力的薪酬體系。按貢獻(xiàn)付酬，保證了貢獻(xiàn)與報酬的一致性，是公平原則最集中的體現(xiàn)。員工能力體現(xiàn)在三個方面：接受正規(guī)教育的水平、工作經(jīng)驗和工作潛能。按照崗位價值付酬，保證了工作價值與報酬的一致性，體現(xiàn)了按勞付酬的內(nèi)部公平原則。適應(yīng)扁平化組織管理的需要和以市場為導(dǎo)向的崗位設(shè)置的需要、指導(dǎo)思想和原則薪學(xué)147 首要目標(biāo)：誘發(fā)員工的符合組織愿望的行為 激勵人們加入組織 激勵人們留在該組織內(nèi) 激發(fā)組織中人員的高績效薪酬設(shè)計的原則：通過原則體現(xiàn)公平的指導(dǎo)思想首先：遵守按崗位價值付薪的原則。這個環(huán)節(jié)是薪酬體系設(shè)計過程中最關(guān)鍵的一步，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬方案設(shè)計過程中，投入精力最多，耗時最長，也是最繁瑣的工作是崗位分析和崗位評估。二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。職位評價主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價方法，按每項職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價值。崗位評估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)內(nèi)部的崗位進行系統(tǒng)衡量、評比與估價的過程。通過對影響崗位價值的諸因素進行量化評分來評定崗位價值，崗位價值由評估后該崗位的得分值來體現(xiàn)，得分高者崗位價值高，反之，得分低者價值低，二者成正比關(guān)系。崗位評估最早出現(xiàn)于20世紀(jì)初。職位評價是體系構(gòu)建過程中的核心過程，它確認(rèn)了各個職位的相對價值和重要性。當(dāng)一項薪酬制度設(shè)計缺乏公正、公平和合理時，其激勵功能也就失之不存了。無論站在組織還是員工的角度看，薪酬制度最大的意義在于其激勵功能。委員會主要履行掌握設(shè)計方向、評估崗位、技術(shù)支持、申訴受理等多方面職能。因此在執(zhí)行評估方案時，組建一個高效的評估委員會至關(guān)重要。 無論采取哪種評估方法，崗位評估并不能做到完全精確和客觀，它最終要依賴于評估委員會對不同崗位相對重要性的判斷。崗位量化評估就很容易建成一個可比關(guān)系，都是用7個因素評估．比較各自的優(yōu)勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。 崗位評出以后．能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責(zé)。 典型崗位設(shè)置有三個原則：夠用(過密就不8S起到框定的作用)、適用(上崗人員跟崗位要求基本一致)、好用(崗位可以有橫向可比性)。事業(yè)部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法。具體講，CRG崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從3個方面、7個要素、16個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分?jǐn)?shù)幅度，制定出職位級別。崗位評估可以實現(xiàn)高要求、高收入，低要求、低收入。職位評估的流程控制，對員工及評價者進行系統(tǒng)培訓(xùn)，減少人為因素產(chǎn)生的評價誤差。這樣既節(jié)省了管理層人員大量的時間和精力，減少了人為因素，又降低了企業(yè)管理風(fēng)險，提升了企業(yè)的管理水平，有利于企業(yè)對員工的長期激勵。由于崗位評估工具本身被各企業(yè)廣泛的使用因此只要企業(yè)間使用的是同一種崗位評估工具，那么不同企業(yè)之間的同一職級亦可以進行相對比較。企業(yè)在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)的時候除了要考慮內(nèi)部公平性，同時還要考慮本企業(yè)的薪資水平在市場中相應(yīng)崗位之間的競爭能力。提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)隨著信息傳遞的方式在不斷地變化，信息的交流也變得更加快捷。員工關(guān)注的薪酬問題主要是方案的合理性和過程的公平性。崗位評估最直接的目的就是確定組織中各崗位的薪酬水平。藉資級別的建立基礎(chǔ)企業(yè)通道崗位評估，建立了清晰的崗位職級圖以后，這時再設(shè)計薪資級別，就可以根據(jù)職級圖明確區(qū)分出不同崗位之間的崗位差異，同時根據(jù)公司的薪酬政策設(shè)計級差，薪酬結(jié)構(gòu)中的崗位薪資部分也就得以明確?？绮块T崗位價值的平衡性在企業(yè)中經(jīng)常存在的現(xiàn)象是，同一部門內(nèi)部的崗位差異容易確認(rèn)，而不同部門之間、不同公司之間、不同區(qū)域之間的崗位價值難以橫向衡量，在設(shè)計薪酬體系的時候往往矛盾就產(chǎn)生于此。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。它不僅關(guān)注雇員的技能、知識、經(jīng)驗與崗位要求之間的匹配關(guān)系，而且為管理者提供一個具有可操作性的管理工具。所以2l}JL I職位評估為企業(yè)的薪酬的市場定位提供了一定的幫助。如了:!]就各企業(yè)間同等職位的價值進行比較，保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性，以便能夠?qū)镜男匠赀M行準(zhǔn)確的市場定位。這有利于公司對員工的激勵和員工隊伍的穩(wěn)定。(3)為構(gòu)建職工的晉升體系提供依據(jù) 通過職位評估形成職位等級序列和明確某個職位在其職位序列中的具體位置，從而可以讓任職者清楚地看到自己職位晉升的通道或路線。同時也可以，八觀地石1出_日去職位對」飛f ，越靠一h’)白構(gòu)職位對于組織11標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)程度越小，故相對越不重要。圖44 t)G是經(jīng)過職位評估后得會}.}的公司職位結(jié)構(gòu)簡咚!，從圖卜卜可以清晰地石一出各職位在夕}l織‘}“的級。通過職位的評估，確定各職位在組織中的相對價值，并根抓職位價值的大小對職位進行排序，從而明確各職位在組織結(jié)構(gòu)中的定位及級別。職位評估是在職位分析的基礎(chǔ)土，通過對職位各構(gòu)成要素進行賦權(quán)評價打分，確定各職位在組織中的相對價值，并根據(jù)職位價值在組織中的相對重要性進行職位排序，在此基礎(chǔ)為劃分薪酬級別、布lJ定人力資源管理政策等提供相對公平的依據(jù)。 (5)判斷是建立在對職位信息充分把握的基礎(chǔ)之上，沒有了解就無法評估。 (3)判斷不涉及當(dāng)前的工資及地位。 本案例在進行職位評估過程中的判斷基于以下的規(guī)則: (1)是對職位一而不是對人的判斷。職位評估就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的‘2510職位評估的基本任務(wù)是對職位進行價值排序，即評估職位的相對重要性，確定職位的職級。圖（薪?jīng)Q155）。不同企業(yè)的工作描述的格式和要素會有所差異，附表2:就是筆者為浦發(fā)銀行西安分行設(shè)計的具有代表性的工作描述標(biāo)準(zhǔn)文件。(7)任職資格要求:具備何種知識、技能、能力和經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。(5)工作的范圍及工作關(guān)系:本職位對財務(wù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍，本職位在組織中的位置及與它發(fā)生直接聯(lián)系的上下游關(guān)系。(3)主要應(yīng)付責(zé)任:職位所要承擔(dān)的每一項工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。其結(jié)構(gòu)要素一般為：(1)職位標(biāo)識:包括職位名稱、任職者、上下級職位名稱等。D、工作分析的結(jié)果工作分析的最終目的是用來制作工作描述（職位說明書）和制定工作績效標(biāo)準(zhǔn)。而其直接上司則非常有助于提供工作目標(biāo)、同其他人的工作關(guān)系，工作責(zé)任及工作能力要求等信息，對于復(fù)雜工作，有時可以增加信息源，如團隊成員以及內(nèi)外部客戶等。工作分析信息的兩大主要來源是工作責(zé)任人和其直接上司。(5) 工作記錄法:讓員工以工作日記或工作筆記的方式記錄每天的工作活動，獲取工作信息。(4) 關(guān)鍵事件法:讓員工回憶、報告影響他們工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，從而獲得工作信息。(3) 面談法:與員工一起討論工作的特點和要求，從而取得有關(guān)信息。其最大的缺點是員工被觀察時，其行為可能失真。 (2) 觀察法:在工作現(xiàn)場對員工的工作過程進行觀察，記錄工作行為的各方面特點來收集信息。其缺陷是被調(diào)查者認(rèn)真準(zhǔn)確回答問題的興趣不高。資料來源：薪?jīng)Q174)讓有關(guān)人員以書面形式回答其所從事工作的有關(guān)問題。在對工作崗位進行分析時，應(yīng)特別注意所評價的對象是工作，而不是工作者。二是找出任職人員的各種條件。在前文中已談到，該行目前存在的主要問題之一就是基礎(chǔ)工作分析環(huán)節(jié)的缺失，組織薪酬體系和績效評估的有效性高度依賴通過工作分析收集來的工作信息的適宜度和精確性。薪酬體系設(shè)計 A、工作分析的概念工作分析也叫職務(wù)分析、崗位分析，是指對各類崗位通過觀察與研究，分析其工作內(nèi)容，清楚地掌握該崗位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)部崗位之間的相互關(guān)系的特點，從而確定該崗位的工作規(guī)范以及員工在履行崗位上應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力與責(zé)任的系統(tǒng)過程?？梢詮摹鞍磩诜峙?、按資分配、按職分配、按智分配”四方面著手，嘗試經(jīng)營者年薪制、客戶經(jīng)理績效工資制、操作崗位技能工資制及其他層面的崗位工資制，形成級差，拉開檔次，形成涵概不同專業(yè)條線的薪酬體系。其實，就報酬本身而言，己完全超出了薪資的概念和范疇，還包括機遇、職權(quán)、股權(quán)、榮譽等諸多方面。另一方面在員工實現(xiàn)其業(yè)績的過程中，為其提供一個事業(yè)發(fā)展計劃，通過培訓(xùn)與發(fā)展幫助其事業(yè)計劃的實現(xiàn)。所有這些，促使銀行各級經(jīng)營者在追求自身利益最大化的同時，也實現(xiàn)了商業(yè)銀行的利潤最大化。 外資銀行在對個人進行薪酬激勵的同時，也很重視對團隊的激勵，強調(diào)部門間的力量配合。此外，西方商業(yè)銀行十分注重福利，這主要是因為福利的形式靈活多樣，更能體現(xiàn)一種企業(yè)理念和“人本”思想。拿經(jīng)理人員來說，其收入一般由薪金、獎金、股票和股權(quán)買賣選擇權(quán)、退休金計劃等構(gòu)成，綜合考慮崗位級次、績效掛鉤結(jié)果、勞動力市場和經(jīng)理市場供求狀況以及其他因素。第三，國外企業(yè)的薪酬與績效緊密掛鉤，國內(nèi)企業(yè)在這方面不是表現(xiàn)為完全脫節(jié)就是關(guān)聯(lián)度很小。人力資源的配置、開發(fā)及利用上，還要作出極大的制度創(chuàng)新才能突出競爭優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在薪酬設(shè)計上的差異歸納來講主要有四點：(財智書57頁)第一在薪酬結(jié)構(gòu)方面，外企的固定收入比例在，因內(nèi)企業(yè)的變動收入比例較大。其先進的人力資源管理理念和方式，較多考慮給每個員工發(fā)揮自己才能的機會，并形成了一套較為規(guī)范的內(nèi)部競爭、晉升、獎勵制度。具體表現(xiàn)在：(1)豐厚高薪吸引人才；(2)良好的用人環(huán)境吸引人才；(3)以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。另外，在美國，股票期權(quán)和限制性股票作為一種稅前收入的安排，又進一步增加了初始投資的價值，使員工和銀行最終獲得更多的利潤。(4)為員工和高級管理人員提供致富的機會和相應(yīng)的致富手段。斯坦利公司為2年，高盛為3年， 而美林證券只要求6個月。因為以股票為基礎(chǔ)的獎勵都需要員工在公司工作一定期限后才能實現(xiàn)。 (2)能夠吸引最優(yōu)秀的人才加盟本公司。公司對其高層管理人員設(shè)置股票為載體的獎勵計劃，可以收到四個方面的好處： (1)可以使員工的利益和股東的利益協(xié)調(diào)一致。根據(jù)美國紐約薪酬咨詢公司Frederic W．Cookamp。也有些公司對限制性股票計劃實行雙重標(biāo)準(zhǔn)，即時間標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并以誰先達(dá)到既定要求便可執(zhí)行為條件。他們要出售這部分股票，必須達(dá)到公司事先設(shè)定的前提條件?！跋拗菩怨善庇媱潯笔悄壳霸诿绹髽I(yè)界比較廣泛使用的與股票期權(quán)計劃并列運行的一種長期激勵手段。2．美國銀行業(yè)的長期激勵機制在美國，銀行是實施股權(quán)激勵比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工占員工總數(shù)的比例為3～5％ ，而在銀行系統(tǒng)，這個比例高達(dá)10～15％ 。從美國銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高中層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長期激勵計劃的。而長期激勵措施是針對公司高中層主管而設(shè)計的方案，級別越高，長期激勵在收入中的比例越高，如表1中級別最高的總裁股票激勵占了他收入的2／3。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎金和長期激勵收入(含股票期權(quán)計劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險、退休計劃等)視作薪酬的一部分?；ㄆ煦y行每年在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員