【正文】 人才匱乏 從 L 公司的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的人才特別是信息管理方面人才匱乏；由于新知識面廣、量大，更新速度快，導(dǎo)致相關(guān)人員對企業(yè) 的信息管理難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。 （六）、 ERP 實施的矛盾比較多 ERP 的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾， ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與 IT 系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與 IT 技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。 （七）、不可控因素多 ERP 涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。 二、 ERP 實施的風(fēng)險 （一）、軟件實施過程中的風(fēng)險 目前，大部分國內(nèi)企業(yè)往往對其自身的實施需求、各種 ERP系統(tǒng)軟件的特點及適用性了解不足，尤其是缺乏科學(xué)有效的 方案選擇方法與手段，從而造成選型的盲目性，增加了項目 20 / 27 的實施風(fēng)險，具體風(fēng)險有： 從 L 公司現(xiàn)狀來看，企業(yè)沒有足夠的專業(yè)技術(shù)隊伍。 從 L 公司現(xiàn)狀來看，由于開發(fā)周期長，系統(tǒng)在功能方面不能形成規(guī)模，從而充分滿足整個企業(yè)管理流程的需要。 從 L 公司現(xiàn)狀來看，系統(tǒng)維護和擴展難以跟上信息技術(shù)發(fā)展。 從 L 公司現(xiàn)狀來看，因缺乏專業(yè)化軟件產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗，給系統(tǒng)維護帶來困難。 從 L 公司現(xiàn)狀來看，系統(tǒng)過于依賴少數(shù)開發(fā)人員，一旦關(guān)鍵人員離開并無法替代，將導(dǎo)致整個系統(tǒng)的癱瘓。 6 從 L 公司現(xiàn)狀來看，如果長期投資比較大，容 易難以收尾。自主開發(fā)的先期投資會比購買商品化軟件低，但從長遠(yuǎn)來看，由于需要高薪維持一支強大的開發(fā)和維護隊伍，其實際投資要比購買現(xiàn)成軟件系統(tǒng)大得多。 從 L 公司現(xiàn)狀來看，由于系統(tǒng)完全根據(jù)現(xiàn)狀定制，缺乏足夠的靈活性，一旦企業(yè)內(nèi)部進行深化改革，系統(tǒng)可能無法滿足需要。 （二）、系統(tǒng)選型過程中的風(fēng)險 企業(yè)在軟件的選擇上，同樣會存在風(fēng)險，主要表現(xiàn)在： 選擇的系統(tǒng)功能不能滿足企業(yè)管理流程需要。 軟件系統(tǒng)的規(guī)模和可擴展性與企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的增長及發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾。 軟件供應(yīng)商缺乏足夠的服務(wù)支持，并且一旦其退出 市場，用戶會失去系統(tǒng)維護和升級方面的支持。 軟件系統(tǒng)的規(guī)模過大，造成實施難度大、周期長，甚至失敗。 軟件供應(yīng)商缺乏自身或合作伙伴的實施支持能力。 軟件系統(tǒng)過于復(fù)雜，用戶員工的計算機應(yīng)用素質(zhì)較低，難以實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。 系統(tǒng)的技術(shù)支持和復(fù)雜程度使用戶難于發(fā)現(xiàn)和保留專門人才對系統(tǒng)進行后續(xù)支持和開發(fā)。 一次性投入過于龐大，企業(yè)難以承受。 （三）、 ERP 實施過程中的風(fēng)險 由于 L 公司作為石化企業(yè)的特殊性，這個過程中的風(fēng)險主要表現(xiàn)在： 如果 L 公司決定自行實施 ERP 系統(tǒng)，是否具備足夠的技術(shù)力量、項目管 理和控制的能力以及有效的實施方法相當(dāng)關(guān)鍵。 如果 L 公司決定雇傭顧問公司幫助實施，需要重點考察其是否具備足夠的水平和經(jīng)驗。 在實施過程中難免會遇到企業(yè)管理流程和機構(gòu)重組問題，由于牽涉到企業(yè)各部門的利益和運作習(xí)慣，相關(guān)人員的觀念難以轉(zhuǎn)變，部門之間難以協(xié)調(diào)，中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)阻力，缺乏改革的動力。 企業(yè)實施 ERP 系統(tǒng)的目標(biāo)不明確，實施范圍不確定，并且在實施過程中經(jīng)常發(fā)生變化，導(dǎo)致實施困難。 實施過程中需要企業(yè)項目實施小組成員全力的投入。但因為業(yè)務(wù)繁忙、時間沖突，造成項目人力資源方面的矛盾。 項目管理 能力不足，溝通不夠，造成項目實施過程中的混亂。 決策層缺乏充分投入，關(guān)鍵問題長期懸而未決。 由于選型不當(dāng)，造成實施過程中業(yè)務(wù)流程和管理的需求在系統(tǒng)中難以實現(xiàn)。 企業(yè)用戶缺乏足夠的技術(shù)支持。 系統(tǒng)過于復(fù)雜導(dǎo)致操作人員難以掌握系統(tǒng)，或者操作人員的培訓(xùn)不夠充分。 1企業(yè)的業(yè)務(wù)方向在實施過程中發(fā)生改變，或者市場環(huán)境發(fā)生變化。 21 / 27 1投入高，但預(yù)期的目標(biāo)和效果難以達(dá)到。 1流程的重組、系統(tǒng)的實施給企業(yè)帶來的變化使企業(yè)難以適應(yīng)，從而造成管理上的混亂。 1如果企業(yè)用戶在實施新的系統(tǒng)之前正在使 用一套舊的系統(tǒng)，新系統(tǒng)的啟動會造成歷史數(shù)據(jù)與新系統(tǒng)無法兼容 L 公司 ERP 實施方案分析 效益分析 一、直接效益分析 L 公司實施 ERP 完成后，在提高整體管理水平、改善資金運用的狀況（降低庫存、減少庫存損耗、加快資金周轉(zhuǎn)、改善財務(wù)計劃能力）、提高計劃按時完成率和按期交貨率、降低采購成本、提高勞動生產(chǎn)率等等方面會帶來一定的效益， L 公司 ERP 的直接效益包括： （一）、 ERP 支持了 L 公司的集成化管理 從根本上來看， L 公司總體上需要通過集成化管理來提高企業(yè)各部門的效率。而通過 ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn) L 公司與總部之間的實時、動態(tài)的信息交換，使企業(yè)（總部）內(nèi)部銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營信息得到及時傳遞。在信息集成的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物的功能集成化管理。統(tǒng)一協(xié)調(diào)與供應(yīng)商及客戶的業(yè)務(wù)；快速處理企業(yè)范圍內(nèi)的生產(chǎn)、采購和資源的調(diào)撥；使企業(yè)的物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一。使企業(yè)逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態(tài)。 （二）、 ERP 提高了 L 公司的市場抵御能力 從 L 公司的市場抵御能力來看， ERP 優(yōu)化了企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)， ERP 實施方案可以讓 L公司以最快的速度了解到市場和客戶的需求；并以最簡單、節(jié)省的方式 來安排企業(yè)的生產(chǎn)；同時， ERP的實施也可以讓企業(yè)在一定的范圍內(nèi)找到最佳的供應(yīng)商、這樣對 L 公司來講，可以降低成本、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、縮短產(chǎn)品供貨的周期，從而提高 L 公司的市場抵御能力。 （三）、 ERP 可以提高 L 公司在物料管理方面經(jīng)濟效益 加強企業(yè)物料管理是 ERP 系統(tǒng)取得效益的主要方面。據(jù)統(tǒng)計，庫存和在制品可減少20%～ 30%左右，從而減少了資金占用，其機理如下： ERP 系統(tǒng)通過庫存管理模塊和工藝管理模塊對所有物料，包括：原材料－在制品－產(chǎn)成品進行了多層次的精確的物料動態(tài)管理這樣可以使各級管理人員精確及時掌握庫 存和在制品數(shù)據(jù)。 ERP 系統(tǒng)的物料管理有極強的計劃性，通過物料需求計劃（ MRP）模塊把物料供應(yīng)計劃和生產(chǎn)計劃緊密銜接，使采購部門和制造部門對應(yīng)該做什幺，做多少都非常明確，從而減少了物料的盲目采購和生產(chǎn)。 ERP 系統(tǒng)對物料的投放時間，按采購提前期和制造提前期進行嚴(yán)格的控制，從而減少物料存儲、等待的呆滯時間，據(jù)統(tǒng)計物料在制造業(yè)企業(yè)中，真正有效的加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，而大部分時間（大于 90%）物料都處在無效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過 MRP 計劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變 為按零件提前期管理，從而大大減少車間在制品的積壓。 ERP 提高了企業(yè)裝配水平和用戶服務(wù)水平 （ 1） ERP 系統(tǒng)可迅速地、準(zhǔn)確地反映出零部件或原材料的成套和缺件動態(tài)明細(xì)表，使企業(yè)存儲物料的長線、短線一目了然，從而可預(yù)先進行監(jiān)督和控制，保證在降低庫存的條件下 22 / 27 無缺件生產(chǎn)。 （ 2）據(jù)統(tǒng)計，使用 ERP 系統(tǒng)可使企業(yè)準(zhǔn)時交付率可平均提高 55%，誤期率平均降低 35%。準(zhǔn)時交貨率由原來的 20%提高到令人驚嘆的 97%。從而大大提高了用戶服務(wù)水平。 （ 3）由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，減少了突擊性加班，減少了加班費用，并保證 了產(chǎn)品的質(zhì)量。 ERP 加強了 L 公司對資金流的控制 通過對各部門的資金占用情況的監(jiān)控以及對物流和生產(chǎn)過程各階段發(fā)生的實際費用進行監(jiān)控，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項費用水平。系統(tǒng)制定構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，然后通過實際成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動的效益，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實施了 ERP 估計可以為 L 公司降低制造成本 5%～ 12%。 ERP 可以使 L 公司各項指標(biāo)得到有效的提升 從應(yīng)用的總體情況來看， ERP 可以使 L 公司的各項指標(biāo)較實施前得到有效的提升 ，估計實施后： 庫存盤點的誤差將小于 5%；加班工時減少 5%～ 50%；生產(chǎn)率的提高程度在 5%～ 15%；交貨期準(zhǔn)確率將達(dá)到 100%；采購計劃有序性將達(dá)到 95%；企業(yè)產(chǎn)品成本將降低 5%～ 15%；生產(chǎn)經(jīng)營管理良好率有望達(dá)到 100%。 二、間接效益分析 應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)可為 L 企業(yè)帶來可喜的間接效益包括： （一）、支持了企業(yè)管理和經(jīng)營決策 對 L 公司來說， ERP 是一個基于網(wǎng)絡(luò)的信息集成系統(tǒng)，可使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，甚至包括企業(yè)整個供需鏈中，與跨地區(qū)、跨國的供應(yīng)商，銷售伙伴、客戶等通訊聯(lián)系，使企業(yè)各級管理人員可 以及時得到所需要的信息，從而有力地支持了企業(yè)管理和經(jīng)營決策。 （二）、提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力 ERP 系統(tǒng)是市場和訂單驅(qū)動的機制，因此有極強的多品種小批量生產(chǎn)的組織能力和極強的市場應(yīng)變能力，它是一個快速反映的系統(tǒng)，在當(dāng)今多變的市場環(huán)境中提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力。 （三）、適應(yīng)了我國企業(yè)機制轉(zhuǎn)換的需要 實施 ERP 系統(tǒng)促進了企業(yè)管理功能的整體優(yōu)化。特別是對不少大中型企業(yè)而言，管理模式落后仍屬傳統(tǒng)手工經(jīng)驗管理狀態(tài)。通過系統(tǒng)的實施引進了國外先進的管理模式如 MRP、 JIT等。在我國企業(yè)向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中 ，實施 ERP 系統(tǒng)正適應(yīng)了我國企業(yè)機制轉(zhuǎn)換的需要。 （四）、是對企業(yè)管理的一次有效的整頓 實施 ERP 系統(tǒng)的過程也是企業(yè)管理重新重組和整頓的過程，可以進一步理順管理的工作流程，對企業(yè)管理的規(guī)章制度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整頓，因此實施 ERP 系統(tǒng)是對企業(yè)管理的一次有效的整頓。 （五）、使企業(yè)從本質(zhì)上提高管理水平 實施 ERP 系統(tǒng)可以進一步把企業(yè)管理人員從繁重的日常業(yè)務(wù)中解放出來，使他們有機會進行學(xué)習(xí)，從而提高他們的管理水平。只有管理人員素質(zhì)的提高，才能使企業(yè)從本質(zhì)上提高管理水平。 存在的問題及對策 一、存在的問 題 23 / 27 對于 L 公司的 ERP 實施方案，還需要根據(jù)本企業(yè)實際，認(rèn)真研究，切實加以改進。就實施過程中可以看出， ERP 實施方案存在以下問題 （一）、基于石化行業(yè)統(tǒng)一的 ERP 應(yīng)用模板尚未完全形成 從石化行業(yè)的整體情況來看。一方面由于 ERP 應(yīng)用時的條件限制， ERP 同 L 公司所現(xiàn)有的管理制度存在著不一致，另一方面，隨著 L 公司的不斷發(fā)展， L 公司在具體的管理體制、管理方式、業(yè)務(wù)流程等方面必然要做出相應(yīng)的調(diào)整，所以對于 ERP 來說，也需要盡快把這些改變設(shè)置到系統(tǒng)內(nèi)，與公司的實際變化發(fā)展相一致。但就目前來看，由于 ERP大都是先試點后推廣 ， ERP 軟件本身就沒有專門為石化企業(yè)定做相應(yīng)的功能模塊，在石化企業(yè) ERP 的建設(shè)與實踐中大都比照相應(yīng)的模塊來實施，目前石化系統(tǒng)統(tǒng)一的 ERP 模板尚未完全形成，企業(yè)應(yīng)用的模板大體相同，又不完全一致，給 L 公司后續(xù)的工作帶來了一定困難。 （二）、 ERP 規(guī)范業(yè)務(wù)流程與 L 公司的滾動勘探開發(fā)生產(chǎn)存在矛盾 由于 ERP 標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)操作、多步驟多崗位相互牽制，就造成了與石化企業(yè)生產(chǎn)特點之間的矛盾。由于石化行業(yè)的特性，石化企業(yè)生產(chǎn)中不可預(yù)知的影響因素比較多，生產(chǎn)項目方案的變化比較頻繁，經(jīng)常會出現(xiàn)比如設(shè)計調(diào)整、計劃調(diào)整、生產(chǎn)調(diào)整等情況 ，項目實施過程中還會遇到某些突發(fā)因素，都增加了由 ERP 系統(tǒng)進行規(guī)范管理和操作的難度。 （三）、 L 公司的 ERP 實施尚未實現(xiàn)全覆蓋，整體優(yōu)勢有待進一步發(fā)揮 對 L 公司而言，此次規(guī)劃和設(shè)計的 ERP，主要實施了與財務(wù)管理密切相關(guān)的核心模塊，其他如人力資源管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)計劃等模塊并未實施，上線模塊也只覆蓋了該業(yè)務(wù)工作的一部分，其他業(yè)務(wù)如投資計劃及預(yù)算前期工作、后期上報總部報表等在 ERP 線外運行，這在一定程度上影響了 ERP 系統(tǒng)整體優(yōu)勢的發(fā)揮。 （四）、信息應(yīng)用不夠廣泛，深度應(yīng)用不足 從對 L 公司的 ERP 項目的設(shè)計與實 施來看， ERP 系統(tǒng)更多的是在經(jīng)營管理系統(tǒng)應(yīng)用。一方面， ERP 系統(tǒng)操作界面靈活性和快捷度不夠，系統(tǒng)的人性化設(shè)計不足。另一方面，由于 ERP是模塊化、集成化的系統(tǒng)，流程間、數(shù)據(jù)間緊密偶合，一個小的改變就需要對很多相關(guān)的流程、配置同步調(diào)整，一些部門和單位的需求提出后，由于在 ERP 上實現(xiàn)的難度高、工作量大、周期長，只能通過開發(fā)小的信息系統(tǒng)去解決問題。雖然對 L 公司前期開展了大量工作，但目前在應(yīng)用范圍、應(yīng)用深度等方面還有一些問題，經(jīng)營管理數(shù)據(jù)應(yīng)用模式還未形成。 （五）、 ERP 與油田勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)等集成不緊密 從系統(tǒng)功能來看，雖然 ERP 系統(tǒng)功能比較強大，但它只是一個經(jīng)營管理系統(tǒng)，不能覆蓋L 公司的生產(chǎn)運行階段。 L 公司生產(chǎn)運行的數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)，價值量數(shù)據(jù)進入 ERP 系統(tǒng)，數(shù)據(jù)在各自信息系統(tǒng)內(nèi)分離運行