【正文】 幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。 企業(yè)主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯,企業(yè)資源充足。企業(yè)的發(fā)展都需要建立在足夠資源的基礎(chǔ)之上,只有企業(yè)具備了相關(guān)的資源或者獲取資源的能力,才能擴展自身的業(yè)務(wù)。企業(yè)要實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先必須具備經(jīng)營的資源,這些資源可以來自于企業(yè)經(jīng)營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當(dāng)?shù)氖Ｓ?才能保證多元化經(jīng)營在適合市場經(jīng)濟發(fā)達程度的規(guī)模起點上進行。并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；三是進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。 （二）、企業(yè)必備條件%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開，首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍，進入新行業(yè)后，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。日本本田公司同時進軍汽車、摩托、水泵等產(chǎn)業(yè)主要是建立在具有優(yōu)秀的發(fā)動機技術(shù)上，齊頭并進，多方位搶占市場。由此可以看書：多元化經(jīng)營的重點應(yīng)放在自己主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。 縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進行的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要有核心競爭能力。這應(yīng)該是企業(yè)能否進行多元化經(jīng)營的重要條件。如何評價企業(yè)是否有核心競爭能力，主要看兩個方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理能力。只要一個企業(yè)或者企業(yè)集團有了這兩個方面的能力，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭能力，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。 多元經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)具有相關(guān)性 巨人集團在1993年實施多元化戰(zhàn)略前，無論是在技術(shù)方面還是管理能力方面在計算機行業(yè)里都形成較強的核心競爭力。1993年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路－計算機、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計算機行業(yè)喪失了原有的核心競爭力。最終在資金方面捉襟見肘，走向倒閉。（三）、企業(yè)內(nèi)部條件當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于強勢決策核心的情況下，企業(yè)通常會四處擴張，擴張不僅僅體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)的規(guī)模擴張，同時也體現(xiàn)在與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與擴張相伴隨的往往是資金管理上拆東墻補西墻，畢竟企業(yè)自身的融資能力較弱，經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也會被抽調(diào)到新的業(yè)務(wù)機會中。相反，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于弱勢決策核心的情況下，較為民主的決策會議上往往充斥著投資新業(yè)務(wù)的激烈討論甚至是爭吵。這種爭吵會讓那些管理風(fēng)格隨和的企業(yè)家左右搖擺，難以明確企業(yè)的發(fā)展方向。 企業(yè)核心能力明確,能夠幫助企業(yè)迅速建立多元化業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。核心能力在企業(yè)多元化經(jīng)營中起著十分重要的作用,它是企業(yè)進入多元化領(lǐng)域取得持續(xù)成功的重要內(nèi)因,成功的多元化經(jīng)營是企業(yè)核心能力與市場機會的良好結(jié)合。核心能力是企業(yè)以不變應(yīng)萬變,加強對知識經(jīng)濟條件下外部環(huán)境適應(yīng)能力的關(guān)鍵手段,它既能保證企業(yè)多元化經(jīng)營的穩(wěn)定性,又可以通過調(diào)整外部因素,增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時,不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場,企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須熟悉新的工作領(lǐng)域和新的業(yè)務(wù)知識。另外,由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營,規(guī)模逐漸擴大,機構(gòu)逐漸增加,企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會被打破,導(dǎo)致管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進軍,有可能決策失誤,并且有面對失敗的風(fēng)險,造成新的經(jīng)營項目的失敗。海爾集團多元化成功的原因之一就有著對組織結(jié)構(gòu)的重視。在并購案中，除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。 企業(yè)的成功往往是有多種復(fù)合因素所帶來的，企業(yè)資源是至關(guān)重要的因素所在，但也并不完全影響企業(yè)的決策。因此，企業(yè)要慎重考慮自身的資源是否是與主營業(yè)務(wù)相匹配的。如果企業(yè)將資源和能力從自己最擅長的領(lǐng)域分散到不熟悉的領(lǐng)域去，不僅成功的幾率難以把握，同時也是對主營業(yè)務(wù)的一種傷害。因此企業(yè)在評估是否要進入一個多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，一定要慎重評估自身資源和能力是否與擬進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相匹配。（四）、企業(yè)外部條件著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！彼?，如果準(zhǔn)備進入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時進入，以搶占市場先機。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其它領(lǐng)域，幾乎無一例外取得了成功。因為具備了多元化經(jīng)營的良好外部環(huán)境。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。結(jié)束語企業(yè)多元化戰(zhàn)略問題是涉及到各類企業(yè)內(nèi)部變革、政府經(jīng)濟、股市動蕩和市場競爭等多方面、多層面的復(fù)雜問題，本論文運用典型的企業(yè)多元化戰(zhàn)略范例，對中國企業(yè)多元化發(fā)展的現(xiàn)狀，企業(yè)多元化對經(jīng)濟效益的影響，中國國內(nèi)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因進行了研究分析，并指出了企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展失敗的原因和多元化發(fā)展的條件分析。但由于資料方面的限制，留下了許多值得進一步推敲和探討的問題。另外，鑒于作者能力和時間的限制，文中的一些觀點和主張可能是不成熟和不完善的，懇請給予批評和指正。通過上文分析，本文得出以下結(jié)論：多元化發(fā)展戰(zhàn)略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而實施這種戰(zhàn)略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實行多元化。我國的一些企業(yè)為了急于求成，不少企業(yè)步入了多元化發(fā)展的誤區(qū)。通過對多元化發(fā)展失敗例子進行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準(zhǔn)而過早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營勢不兩立。 本文通過探討失敗原因提出了企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的條件：擁有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和核心競爭力是必備條件；企業(yè)內(nèi)部原因?qū)ζ髽I(yè)多元化的發(fā)展是至關(guān)重要的；外部原因也是企業(yè)改弦易轍的關(guān)鍵。有關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與專業(yè)化發(fā)展的實施、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進一步的研究和探討。參考文獻[1].[2].[3].[4][J]..[5] . Enteprise groth theory, Prospects. Economic Activities. 1959.[6] Business [7] [8] [9]。18