【導讀】吸引高素質人才，對員工的貢獻給予相應回報，激勵且留住高素質人才。他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量。薪酬實際上指的是總體報酬中的外在報酬部分，它是一種經濟性的報酬。分重要，它提供了員工基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源。定其他薪酬項目的計算基準。要有利于企業(yè)在市場上形成競爭優(yōu)勢。酬在企業(yè)中有著舉足輕重的作用，在設計薪酬時要做到公平，效率，合法的目標。為達到公平目標，應

　　

【正文】 支付方式問題。 存在問題 :工資不能足額按時支付。 相關勞動法律問題。 解決問題方案：到法院申請仲裁，下裁決書，申請支付令，凍結公司賬戶資金，及時足額支付工資。 聽懂了什么 ? 計件工資的構成要素 計件工資的優(yōu)缺點 感悟： 要靈活運用所學知識解決實際問題，而不是只掌握書面內容。要有 解決實際問題的能力。 2020 年 5 月 13 日星期三 26 一、績效薪酬 靜態(tài)公平性 —— 基本薪酬體系選擇和水平決定。 動態(tài)激勵性 —— 績效獎勵計劃。 薪酬公平問題 : 外部公平：競爭性 內部公平：薪酬等級結構決定。 個人公平 :績效合理。 業(yè)主和企業(yè)的管理層希望得到什么？ 業(yè)主希望企業(yè)管理層帶來更大的利潤或者更好的業(yè)績；企業(yè)管理層希望員工有更好的績效。 它們的績效來自哪些方面？ 管理層：戰(zhàn)略層面的績效； 部門層：流程的有效運轉；分解的戰(zhàn)略任務的實現、問題解決； 個人：本職工作做得很出色；能力得到提升；個人的工作 行為態(tài)度與公司的要 求非常匹配； 二、 績效薪酬的分類 業(yè)績薪酬： 績效加薪、一次性獎金、特殊績效薪酬 激勵薪酬： 短期：效率工資、收益分享、利潤分享 長期：股票所有權計劃。 三、 績效薪酬的優(yōu)缺點 優(yōu)點 :績效薪酬在一定程度上充當了勞動契約的約束機制。 績效薪酬具有明確的導向性。 績效薪酬可以有效激勵員工。 績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運營成本 缺點： 由于績效評價中產生的誤差會影響薪酬評價的公平性。 由此導致的員工之間或員工群體之間的競爭，可能不利于組織的利益。 可能增加管理層與員工之間的磨擦。 可能產生對管理變革和技術改造的阻力 通過其他方式保持優(yōu)點，彌補缺點。 四、績效薪酬的實施要點 與組織戰(zhàn)略目標和價值觀相匹配 建立有效的績效管理體系 與其他薪酬制度密切配合 在績效與獎勵間建立密切聯系 獲得內部溝通戰(zhàn)略的有力支持 保持一定的動態(tài)性 最困難的是薪酬管理和績效管理 五、 實施激勵計劃存在的問題及改進的原則 很多獎勵計劃失敗的原因 27 不公平的標準、激勵率變化、實施計劃過分復雜 改進的原則 業(yè)績同報酬掛鉤、易于理解、確立合理的業(yè)績標準、管理得力，確保制度能夠實施、保障基本收入 六、 業(yè)績薪酬 可能出現的問題：成本高昂。 績效評價的公正性要求高。 七、 特殊績效薪酬 特點：高度的靈活性。 運用要點：獎勵的及時性。 獎勵內容的多樣性。 獎勵方式的新穎性。 學會了什么？ 績效薪酬的分類， 知道績效薪酬的優(yōu)缺點， 知道績效薪酬的實施要點， 了解業(yè)績薪酬和特殊績效薪酬。 不懂什么 ? 不知道如何具體制定績效薪酬方案。 不知道怎么彌補績效薪酬的缺點。 感悟 : 績效薪酬一定程度上充當勞動約束，企業(yè)要注重績效薪酬，但是考核指 標越來越多，工作量就越來越大，行為約束也越來越多，管理就難，所以要利用好績效管理。 企業(yè)注重績效管理的同時，也不能給員工壓力，要注重企業(yè)文化的滲透，讓員工具有凝聚力。 在發(fā)揮績效管理優(yōu)點的同時，也要盡量避免和解決績效管理中出現的缺點。 2020 年 5 月 20 日星期三 一、 個人激勵薪酬的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 對提高生產率刺激明顯 有助于企業(yè)成本控制 績效衡量標準可以觀察計量，便于溝通 缺點： 團隊合作，區(qū)分個人績效困難 考核的復雜性 對團隊合作和企業(yè)文化的不良影響 不利于員工掌握多項技能 二、為什么要有部門獎勵？ （ 1）部 門對流程運轉的重要性，而這些必須靠部門全體員工共同努力才能獲得良好的績效； （ 2）有些事情必須合作才能完成； （ 3）即使是能夠分開的事情，有的時候合作能產生更好的效果； 28 三、群體激勵薪酬的主要種類 班組或小團體獎勵計劃 收益分享計劃 利潤分享計劃 成功分享計劃 利潤分享與個人績效無關 收益分享與部門有關 四、 群體激勵優(yōu)缺點 促進群體內成員間的合作精神，實現信息交流和知識共享。 對外能迅速反應市場需求。 節(jié)省行政費用和時間。 缺點：導致個人不努力工作，低績效者不思進取，高績效者放棄努力。 五、 個人激勵 計劃與群體激勵計劃比較 績效測評方面 個體激勵存在好的個體測評指標。任務的完成不依賴他人的績效。 群體激勵產量是群體共同努力的結果，無法評價個人對產量的貢獻。 組織狀況 個人績效標準穩(wěn)定。生產方法與勞動組合相對一致。 群體激勵 :個體績效標準發(fā)生變化以適應組織目標壓力。 生產方法和勞動組合必須調整以適應變化著的環(huán)境。 管理與組織文化 : 個體激勵誘導高效率，工資專一化，單一職業(yè)發(fā)展通道。 群體激勵強調團隊合作，關注整體目標。 六、 長期現金計劃 項目現金計劃 事件相關計劃 績效計劃 長期股權計劃：留住員工。 案例十三 (1) 這個案例探討的是個什么問題？ 這個案例探討的是市場人才競爭激烈，績效薪酬分配不公平， MJ 公司無法吸引和保留人才的問題。 (2) 運用的理論是什么？（一定要具體） ① 績效薪酬具有明確的導向性。它直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯系，集中代表了為組織所認同和重視的工作行為或業(yè)績產出，能夠直接把員工的努力聚集于此。 ② 績效薪酬可以有效激勵員工，當員工績效能夠得到公正評價并獲得相應報酬時員工對公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足。 ③ 績效薪酬實施時保持一定的動態(tài)性?？冃匠暌獓@企業(yè)經營目標、內外部環(huán)境的發(fā)展 變化而不斷進行動態(tài)調整。 (3) 案例中的問題表現是什么？ 市場競爭及人才競爭越來越激烈， MJ 公司為增強對人才的吸引力，保留核心和關鍵員工，對員工發(fā)放年終獎金，但是員工還是紛紛跳槽。 (4) 存在問題的原因是什么？ 29 ① 年終獎發(fā)放只是依據行政級別構成，而沒有根據員工的實際績效的差別來發(fā)放年終獎，缺乏激勵性，導致員工的消極行為。 ② 年終獎低于同行業(yè)的其他員工，說明了 MJ 公司薪酬的外部競爭性差。 ③ 中層管理者與技術人員作為企業(yè)中最辛苦的一個階層，拿到的年終獎卻很少，高層管理者薪酬基數大還可以拿到 50%的年終獎，體現了 MJ 公司薪酬內部的不公平性。 (5) 你的對策是什么？要針對問題和原因。切忌長篇大論，要分點說明。 ① 完善績效管理體系，對員工績效進行考核，并以此為依據對員工發(fā)放年獎金，可以有效激勵員工。 ② 企業(yè)對市場進行薪酬調查，了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平及薪酬政策，并且根據企業(yè)自身的發(fā)展情況，及時作出調整，對中層管理者和專業(yè)技術人員采用市場領先型決策。 ③ 調整年終獎的比例，適度降低高層管理者的年終獎比例，將中層管理者和專業(yè)技術人員的年終獎比例提高到比同行業(yè)其他企業(yè)略高的水平，一般員工的年終獎 比例不變。 總結 獎金如何發(fā)？ 案例利用的原理：績效工資的分配問題。 案例存在的問題：獎金分配不均勻，中低層人員不滿意。 解決方案 : 高層管理者要使用長期激勵，年終獎可以降低一部分高層管理的分配比例。分配給中層和低層一部分。 獎金發(fā)放標準 :個人業(yè)績。 團隊業(yè)績，收益分享 . 與業(yè)績有關，與職位無關 . 利潤評分 . 二、 聽懂了什么？ 個人激勵薪酬的優(yōu)缺點 個人激勵計劃與群體激勵計劃比較 為什么要有部門獎勵？ 沒聽懂 什么？ 在具體的公司里，每個部門的年終獎具體如何發(fā)放 感悟 ： 公司里實行團隊合作，團隊合作可以直接在崗位上進行團隊里的培訓和相互學習，節(jié)省了人力物力和財力。 公司內部的管理手段要合理，要公平合理的分配利潤，制定合理的績效薪酬。 個體激勵與群體激勵相結合。 2020 年 05 月 21 日星期四 案例十四 1. 案例中探討的問題 : 如何對高層管理人員進行長期激勵薪酬 2. 運用的理論 劃 30 長期激勵的重要工具，它是指企業(yè)以股票為媒介所實施的一種長期激勵計劃，其中一種是期股計劃，它是指企業(yè)出資人與經營者約定在將來某一時間內以一定價格夠買一定數量的公司股權，先行取得所購股份的分紅權等部分權益，然后再分期支付購股款項。股票期權是指上市公司授予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數量公司股權的權利。 3. 案例中問題的表現 ，當年收入囊中的薪酬其 80%以上薪酬與績效掛鉤，短期激勵效果顯著，但長期激勵嚴重缺失，風險隱患由此埋下。高層管理人員會對自己的長期業(yè)績有所規(guī)劃，當業(yè)績不理想 會選擇離開。 2. 1965 年，股票期權占美國高層管理人員薪酬總額的 20%，而現在這個數字已經達到了 70%以上。而在中國，這一數字恰恰相反。 4. 存在問題的原因 我國大多數企業(yè)沒有明確提出建立中長期激勵機制，還處在采用年薪收入激勵機制提高管理人員的積極性的層面上，造成管理者在決策時追求短期收益最大化，放棄對企業(yè)長期發(fā)展有益的計劃，不對企業(yè)未來是否盈利負責。 公司治理結構不完善，由于企業(yè)大股東一般獨大的原因，已至在上市公司里，大股東濫用控制權的現象非常嚴重，企業(yè)內部缺乏必要的制約機制。 中外企 業(yè)各自面臨的市場環(huán)境不同，股票期權存在偏重激勵，約束較為軟化的缺陷，在中國由于市場機制還未形成，公司治理結構還不夠完善，業(yè)績評價體系還不夠科學，法律環(huán)境較為不完善等因素的限制下，期權制度軟約束化的缺陷就可能產生負面影響，造成中國更多的企業(yè)采取股票期股制度。 。由于股票期權計劃在短時間內對企業(yè)股東有利潤減少的影響，因此在制定股票期權計劃時應處理好股東與企業(yè)高層人員之間的利益平衡。 。應對現行的有關法規(guī)進行調整和修改，或開辟新 的股票來源渠道。 ，建立有效的內部監(jiān)督制度。 、穩(wěn)定的市場，完善激勵機制。首先，加快建立職業(yè)經理人的人才市場，形成優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出的機制，使企業(yè)高層管理人員可通過公開選拔競爭上崗。 建立有效的績效考評制度和獎勵淘汰制。 加強企業(yè)文化、精神激勵機制的力度包括養(yǎng)老計劃、培訓計劃等。 企業(yè)可以實施目標激勵，幫助高管設計職業(yè)生涯規(guī)劃，讓高管了解企業(yè)的宗旨和目標，了解自己在目標的實現過程中應起到的作用。 總結 如何激勵高管？ 高管的薪酬組合：固定薪酬 +短期薪酬 +長 期薪酬 20% 40%50% 20%30% 一、福利的重要性 可以有效降低工資總額 31 可以適度規(guī)避個人所得稅 具有強大的談判能力 可以延期支付 體現企業(yè)文化 二、福利設計的幾個關鍵點 投員工所好 不同的員工會有不同的福利需求，設計時要兼顧各方利益。如年輕人喜歡發(fā)現鈔，什么福利都不要；而老員工傾向于醫(yī)療保險、養(yǎng)生保健、體檢、旅游等服務。 有持續(xù) 支付能力 福利一旦提供不能隨便撤銷。如發(fā)實物，發(fā)完就算支付完畢，但如果提供班車，就不能隨意變化。 具有前瞻性 分析替代性 有些特殊的福利不一定要以錢的方式體現，但員工特別看重 提供福利時要考慮到市場的變化和發(fā)展，迎合市場化的需求。 要注意福利的增值性和貶值性 有的福利會越來越增值，有的福利會貶值，不同的福利會有不同的效果。 三、自選福利的作用 留住關鍵人才 獎勵優(yōu)秀員工 自選福利要讓員工享受他平時享受不到、不舍得享受的東西。 激勵員工奮進 樹 立內部標桿 案例十五： 福利的現金化 一 .探討的問題：單一的福利現金的激勵作用不明顯（效率低下） 二 .運用的理論： 1）福利的作用 2）員工福利的規(guī)劃和管理 3）員工福利的內容和組合形式 4）福利溝通的必要性 5）福利的 “ 雙因素 ” 理論：實施的不好，員工會覺得不滿意，當然實施的好，員工會 “ 沒有不滿意 ” ，卻不一定會產生對工作努力的激勵 6）彈性福利計劃的個性化，可選擇性。體現 “ 以人為本 ” 使員工報酬價值最大化 三 .存在的問題： 1）福利來源單一（除了福利現金，沒有其他福利） 2）福利現金構成缺乏靈活性和針對性（ 福利現金有 6 個固定部分構成，并且數額是固定不變的） 3）對高管人員激勵作用小，流失明顯 四 .原因： 32 1）該公司沒有正確認識到員工福利的作用，夸大了現金福利的作用，只重視經濟上的價值，忽略了心理上的需要。福利有全體員工大體平均的享受，滿足不了員工平等和歸屬的需要 2）單一的福利結構。該公司福