【導讀】個全面、深刻的認識，同時能夠利用財務管理目標的相關理論來研究實際問題，天才的發(fā)明家顧雛軍，1959年生于江蘇泰縣。制冷劑，這是他此后涉足商海的最大資本，也是他提出整合我國制冷行業(yè)的根基。創(chuàng)業(yè)板上市，共募集資金億元港幣。價已經(jīng)超過20億元。2020年1月，香港聯(lián)交所發(fā)布公告，創(chuàng)業(yè)板上市委員會公開譴責格。經(jīng)超出了聯(lián)交所授予的在關聯(lián)交易上的豁免條件，因此違反了創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則。2月24日，格林柯爾旗下美菱電器又公布了整改報告。主要原因，一是資金占用問題，二是2020年重大借貸事項未及時披露，三。購美菱電器、襄陽軸承以及亞星客車三家上市公司的事件展開調查?？讫堧娖靼l(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國證監(jiān)會立案調查。20日，證監(jiān)會調查組撤出科龍電器。前董事長顧雛軍、執(zhí)行董事嚴友松、張宏及另外4名原管理人員執(zhí)行逮捕。程序后,將依法做出行政處罰。合,一如既往地依法嚴厲查處。格林柯爾的相關股權或資產。

　　

【正文】 存和成品的零庫存 。 事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈，其經(jīng)常以 200%以上的年均增長速度飛速發(fā)展。 戴爾致 力于與少數(shù)優(yōu)秀的供應商合作，并努力使這種合作關系簡單化。戴爾擁有穩(wěn)定的訂單，而且這些訂單量足夠大，比如一次為 1億美元的采購量，足以使想和戴爾合作的供應商動心 ： 自己得執(zhí)行戴爾的標準，按照戴爾的要求，確保迅速配送，而且這樣的經(jīng)營運作必須是高品質的。 戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn) JIT(Just In Time)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡。戴爾公司 95%的物料來自這個供應網(wǎng)絡，其中 75%來自 40 家最大的供應商，另外 20%來自規(guī)模略小的 20家供應商。戴爾公司幾乎每天 都要與這 60家主要供應商中的每一家打 交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。 28 實際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個部件的供應狀況 。 在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。 （四）流程管理 電子化貫穿始終 電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持 2 小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為 的企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。 不僅如此 ，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發(fā)、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。以銷售管理為例，強大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠實現(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男省? 戴爾公司實施電子商務化物流后 1998 年取得的物流效果是： (1)成品庫存為零； (2)零部件僅有 億美元的庫存量 (其盈利為 168 億美元 )： (3)年庫存周轉次數(shù)為 50 次； (4)庫存期平均為 7 天； (5)增長速度 4 倍于市場成長速度： (6)增長速度兩倍于競爭對手。 （五）戴爾公司在中國 雖然從 1998 年 2 月正式進入中 國市場以來，一直面對種種關于直銷模式是否會水土不服的質疑，但戴爾用自己市場份額的提升證明了自己： 從 1998 年戴爾在中國廈門成立中國客戶中心以來，戴爾在中國的銷售額四年翻了 倍，1998 年銷售額為 3 億元人民幣， 2020 年達到了 175 億元人民幣。 在中國市場，戴爾已經(jīng)成為 僅次于聯(lián)想的計算機供應商 。 長期以來，中國一直是戴爾公司最重要的戰(zhàn)略市場之一。進入→退出→進入，面對中國的市場機遇，戴爾公司推出了一系列富有前瞻性的舉措，及時滿足了客戶需求上的新變化?！袄?，在過去的幾年時間里，我們在不斷拓展全線產品、滿足 不同客戶產品需求的同時，進一步完善了戴爾的客戶服務體系，增加了業(yè)務開展的區(qū)域范圍，使更多中國客戶體驗到‘直接經(jīng)營’模式帶來的價值?！痹?29 爾中國區(qū)總裁符標榜這樣解釋。 在國際上合作廣泛的伯靈頓環(huán)球公司隨戴爾一同進駐中國，主力承擔起戴爾中國工廠的原材料物流供應，現(xiàn)在已經(jīng)把即時供貨的服務標準縮短到 90 分鐘以內。供貨時間之所以能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產計劃，二是通過自動庫存管理保證貨物的先進先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運作 VMI，幫助戴爾 (中國 )實現(xiàn)了“真正的零庫存”。這是伯靈頓環(huán)球公司成立 30年以來，在全球 123 個國家遇到第一個真正的“零庫存”企業(yè)。 與此同時，戴爾還通過大幅提高本地采購和生產規(guī)模等手段，將中國市場全面納入到戴爾的全球業(yè)務體系中。戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設了國際采購據(jù)點（ IPO），通過與國內供應商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更加有效的供貨途徑。戴爾已經(jīng)深深扎根于中國，成為帶動中國信息技術產業(yè)發(fā)展的一支重要力量。 二、 問題提出 １、 “零庫存”是不是意味著沒有庫存？ 戴爾公司的“ 零庫存 ”運行模式的精髓在哪里？ ２、在企業(yè)里推行 “ 零庫存 ”運行模式需要什么條件？是不是 所有的企業(yè)都適合“ 零庫存 ”的管理模式？ ３、 在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，你怎么看待這個問題？ 三、 背景資料 資料一： 戴爾公司發(fā)展史 ★ 1984 年 邁克爾戴爾 創(chuàng)立戴爾計算機公司 ★ 1985 年推出首臺自行設計的個人電腦 Turbo。 Turbo 采用 英特爾 8088處理器，運算速度為 8MHz ★ 1987 年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統(tǒng)公司 ,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場 ★ 1988 年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行 350 萬新股，每股作價 美元 ★ 1989 年推出首部戴爾筆記本電腦 ★ 1990 年在愛爾蘭 Limerick 建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場 ★ 1992 年首次被《 財富 》雜志評為為全球五百強企業(yè) 30 ★ 1993 年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一 ,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場 ★ 1995 年最初售價 美元的戴爾股票在分拆前已升至 100 美元 ★ 1996 年 在馬 來西 亞檳 城開 設亞 太區(qū) 生產 中心 ,開始 通過 網(wǎng)站 銷售戴爾計算機產品 ,開始主攻網(wǎng)絡服務器市場 ,成為 標準普爾500 指數(shù) 成分股之一 ★ 1997年第 1,000萬臺戴爾電腦下線 ,普通股在分拆前每股升至 1,000美元 ,推出首臺戴 爾工作站系統(tǒng) ,網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天 100 萬美元，躍升至逾 400萬美元 ★ 1998 年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心 ,推出 Power Vault 儲存系統(tǒng)產品 ★ 1999 年在美國田納西州那什維爾（ Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業(yè)務 ,在巴西 Eldorado do Sul 開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求 ,推出“E Support Direct from Dell” 網(wǎng)上技術支持服務 ★ 2020 年網(wǎng)上營業(yè)額達到每天 5,000 萬美元 ,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首 ,推出 PowerApp 應用服務器 ,第一百萬臺戴爾 Power Edge 服務器下線 ★ 2020 年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商 ,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴 爾在美國位居第一 ,推出 Power Connect 網(wǎng)絡交換機 ★ 2020 年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為 Topfer 制造中心 ,以贊揚 Mort Topfer在 1994年至 2020年的任期內對戴爾和社會的貢獻 ,戴爾推出首個 “ 刀片式 ” 服務器，推出 Axim X5 進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出 3100MP投影儀 ,進入投影儀市場 ,戴爾售出第二百萬臺 Power Connect 網(wǎng)絡交換機 ,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商 ★ 2020 年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機 ,戴爾推 出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構 ,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術產品和服務的多元化提供商 ,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案 ★ 2020 年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官 ,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠 ★ 2020 年戴爾被 “ 財富 雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位 ,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕 ★ 2020 年戴爾歷史上首次季度出貨量突破 1000 萬臺系統(tǒng)（ 2020 財年第 4 31 季度） 資料二：戴爾庫存過量 1989 年，戴爾公司剛從資本市場獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場，于是動用巨資“購買能夠買到的存儲器，實施存儲器囤積計劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。后來因市場發(fā)展變化，戴爾存儲器產品被套牢，于是被迫低價甩賣庫存，引發(fā)公司收益下降，受到華爾街資本界的質疑和批評。這對戴爾公司造成的壓力是難以估計的。由于這個事件的沖擊，戴爾公司進行了“重大的省思”，這迫使戴爾調整腳步，并且“重新 發(fā)現(xiàn)存貨管理的價值和重要性”。從這次教訓，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經(jīng)營原則。 戴爾出現(xiàn)庫存過量的背景是，公司成立才 4年多，就順利地從資本市場籌集了資金，首期募集資金 3000 萬美元。對于靠 1000 美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者 開始認為自己無所不能。大量投資存儲器，一夜之間形勢逆轉，導致重大存貨風險。庫存過量風險直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉危機。假如戴爾當時把募集資金 3000 萬美元的 30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失 90%，換句話說，在危機爆發(fā)后，戴爾就可能損失 720 萬美元。這對一個成立剛 5 年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。 邁克爾曾評價說 :“在電子產業(yè)里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。對于原料價格很容易快速滑落的產業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。我們在 1989 年經(jīng)歷的第一個重大挫折，原因居然與庫存過量有關系。我們當時不像現(xiàn)在，只采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器，我們在市場景氣達到最高峰的時候，買進的存儲器超過實際所需，然后存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲器的容 量幾乎在一夕之間，從 256K 提升到 1MB，我們在技術層面也陷入了進退兩難的窘?jīng)r，我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題里。結果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步?！? 戴爾遇到巨大的庫存風險之后，通過媒體向投資者公開披露風險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也 促使邁克爾深思存貨管理的價值。存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎 :一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險 。二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的 32 信息溝通降低存貨風險。在經(jīng)歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。 資料三：戴爾 VS四川長虹囤積事件 很多企業(yè)都犯過囤積上游材料的錯誤。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯誤。 1989 年，戴爾囤積存儲器遭受重大損失。 1998 年，四川長虹 犯囤積彩管的錯誤，也造成了重大的損失。 當時，四川長虹是中國家電企業(yè)第一品牌，從資本市場籌集數(shù)十億元資金，又是中國彩電產能最大的企業(yè)。針對當時的彩電價格戰(zhàn)，善打價格戰(zhàn)的四川長虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場價格回升，以穩(wěn)固四川長虹的龍頭老大地位。在 1998 年前后，通過精心策劃，四川長虹發(fā)動了震驚中外的囤積彩管事件，花費的資金多達數(shù)十億元人民幣。這是四川長虹在其鼎盛時期所犯的最大錯誤。 1998 年，市場上彩電已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面，行業(yè)整體過剩 200 萬臺。四川長虹電器 股份有限公司董事長兼總經(jīng)理倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產量，從而平衡市場供求。為此，長虹拿出 10 個億的 6 個月銀行承兌，控制了 200 萬只 21 英寸彩管。倪潤峰當時最大的賭碼在于國家嚴打走私，不會放開口子。行業(yè)之內無秘密，其他彩電企業(yè)很快知道了長虹囤積彩管的行為。由于各地企業(yè)牽扯到各地方政府的利益，牽扯到當?shù)氐?GDP，于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產業(yè)部，當?shù)卣賳T也配合去找信息產業(yè)部、國家外經(jīng)貿部，一致要求進口彩管。于是，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準入關的大批彩管蜂擁而至。此外，由于長虹 買下的彩管還留在彩管廠倉庫里，受利益誘惑，彩管企業(yè)放水，又偷偷賣出了大批彩管，長虹整體囤積計劃完全落空。媒介曾普遍公布的長虹曾壟斷了 300 萬只彩管，實際情況卻是，長虹花了購買 300萬只彩管的錢，事實上只得到了 82 萬只彩管。本來，倪潤峰把錢給了彩管廠之后，并沒有把彩管拉回四川綿陽本部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來，各個彩電廠家紛紛到彩管廠 “ 搶貨 ” ，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實際上，市場上的彩管供應并沒有出現(xiàn)緊張。等到長虹發(fā)覺市場不對，再要求要回 自己的彩管時，只得到了 8 2萬只。 雪上加霜的是， 1999 年索尼推出純平彩電，于是彩電企業(yè)都涌向純平，產品結構一調整，大量的許可證導致大量的純平