【正文】 凈利潤分別為 27， 萬元和 5， 萬元。其中，應收賬款主要是代理商所欠貨款。 公司的股權結構體現所處行業(yè)特點，滿足公司經營發(fā)展要求。 依過往三年及目前公司的業(yè)務經營與現金流量情況，公司有充足的營運資金清償到期債務。該政策將執(zhí)行到 2020 年。出 于公司下一階段產業(yè)化、規(guī)模化的發(fā)展以及與國外廠商競爭的需要，這種完全靠自我滾動發(fā)展取得營運資金的方式，將會大大制約公司在軟件行業(yè)中的進一步發(fā)展。 （二） “ 用友軟件 ” 進行股票籌資 決策應包括以下方面： 北京用友軟件 股份有限公司的設立發(fā)行條件認定 根據有關設立公司申請發(fā)行股票的條件，結合 北京用友軟件 股份有限公司近三年財務狀況分析如下： （ 1）根據 “ 發(fā)起人認購的股本數額不少于公司擬發(fā)行的股本總額的 35%”這一規(guī)定，結合設立公司的股本結構；共同發(fā)起人（即 五 家）擬購公司股份高達75%。 （ 4）其他方面都符合發(fā)行條件的具體要求。確定本次股票發(fā)行價格考慮的主要的因素有：公司的成長性、行業(yè)的發(fā)展前景以及國家的相關政策；發(fā)行人擬投資項目所需要的募集資金；發(fā)行人過去三年的業(yè)績以及未來一年的預測業(yè)績；二級市場上可比公司的股價定位以及適當的一二級市場間價格折扣等等。 25 案例 存貨管理案例 戴爾電腦“零庫存”管理 教學目的與要求 :本案例通過對戴爾電腦“零庫存”管理模式的介紹，旨在讓大家了解庫存管理的重要性，了解傳統(tǒng)的生產方式與準時化生產模式之間庫存管理的共性和差異性。經過充分的傳播，戴爾的名聲已經與“零庫存”聯系在一起了。有 媒體報道說 :戴爾公司目前已成為全球領先的計算機制造商，成功躋身于業(yè)內主要制造商之列，成為全球排名第一、增長最快的計算機公司。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。戴爾在中國的 258 個城市設立了109 條免費電話，顧客只要撥通訂購電話，就可以向銷售小姐咨詢戴爾的產品和服務，也可以對產品功能提出特殊的要求進行定制。 第二階段：生產階段。怎樣把產品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物流。 （二） 庫存管理 —— 物料的低庫存與成品的零庫存 邁克爾說 :“ 人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看 作 是戴爾公司與眾不同的地方。在 IT 業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有 10天以上的庫存， 聯想的庫存管理是中國廠商的最高管理水平，有 22 天， 業(yè)內的其他企業(yè)平均庫存更是達到了 50天左右。 當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。這一點反映在庫存物料的管理上，就使得戴爾特別強調庫存本身的標準化，要求它們符合行業(yè)的標準，并盡可能地實現模塊化與可互換，以最大限度地降低重復開發(fā)的成本。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需 要什么原材料就下訂單給供應商，下單之后，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。 （三） 贏在超乎尋常的供應鏈 當然，戴爾需要一個組織嚴密的供應商網絡，才能按照這樣的安排準點送貨 ，才能實現物料的低庫存和成品的零庫存 。 戴爾公司之所以能圍繞直銷實現 JIT(Just In Time)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網絡。 在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數量。 （四）流程管理 電子化貫穿始終 電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。 不僅如此 ，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發(fā)、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。 在中國市場，戴爾已經成為 僅次于聯想的計算機供應商 。”原戴 29 爾中國區(qū)總裁符標榜這樣解釋。這是伯靈頓環(huán)球公司成立 30年以來，在全球 123 個國家遇到第一個真正的“零庫存”企業(yè)。 二、 問題提出 １、 “零庫存”是不是意味著沒有庫存？ 戴爾公司的“ 零庫存 ”運行模式的精髓在哪里？ ２、在企業(yè)里推行 “ 零庫存 ”運行模式需要什么條件？是不是 所有的企業(yè)都適合“ 零庫存 ”的管理模式？ ３、 在中國的電腦賣場選購時，?？吹酱鳡柈a品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，你怎么看待這個問題？ 三、 背景資料 資料一： 戴爾公司發(fā)展史 ★ 1984 年 邁克爾邁克爾急于做大市場，于是動用巨資“購買能夠買到的存儲器，實施存儲器囤積計劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。從這次教訓，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經營原則。庫存過量風險直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉危機。 邁克爾曾評價說 :“在電子產業(yè)里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。而屋漏偏逢連夜雨，存儲器的容 量幾乎在一夕之間，從 256K 提升到 1MB，我們在技術層面也陷入了進退兩難的窘況，我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。巨大的庫存風險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也 促使邁克爾深思存貨管理的價值。在互聯網技術出現之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。 1998 年，四川長虹 犯囤積彩管的錯誤，也造成了重大的損失。這是四川長虹在其鼎盛時期所犯的最大錯誤。倪潤峰當時最大的賭碼在于國家嚴打走私，不會放開口子。此外，由于長虹 買下的彩管還留在彩管廠倉庫里，受利益誘惑，彩管企業(yè)放水，又偷偷賣出了大批彩管，長虹整體囤積計劃完全落空。等到長虹發(fā)覺市場不對，再要求要回 自己的彩管時，只得到了 8 2萬只。本來，倪潤峰把錢給了彩管廠之后，并沒有把彩管拉回四川綿陽本部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來，各個彩電廠家紛紛到彩管廠 “ 搶貨 ” ，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。由于各地企業(yè)牽扯到各地方政府的利益，牽扯到當地的 GDP，于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產業(yè)部，當地政府官員也配合去找信息產業(yè)部、國家外經貿部，一致要求進口彩管。四川長虹電器 股份有限公司董事長兼總經理倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產量，從而平衡市場供求。針對當時的彩電價格戰(zhàn)，善打價格戰(zhàn)的四川長虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場價格回升，以穩(wěn)固四川長虹的龍頭老大地位。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯誤。二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的 32 信息溝通降低存貨風險。結果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步。我們在 1989 年經歷的第一個重大挫折，原因居然與庫存過量有關系。這對一個成立剛 5 年的公司，打擊可以說是很大的。對于靠 1000 美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者 開始認為自己無所不能。這對戴爾公司造成的壓力是難以估計的。 Turbo 采用 英特爾 8088處理器，運算速度為 8MHz ★ 1987 年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統(tǒng)公司 ,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場 ★ 1988 年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行 350 萬新股，每股作價 美元 ★ 1989 年推出首部戴爾筆記本電腦 ★ 1990 年在愛爾蘭 Limerick 建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場 ★ 1992 年首次被《 財富 》雜志評為為全球五百強企業(yè) 30 ★ 1993 年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一 ,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場 ★ 1995 年最初售價 美元的戴爾股票在分拆前已升至 100 美元 ★ 1996 年 在馬 來西 亞檳 城開 設亞 太區(qū) 生產 中心 ,開始 通過 網站 銷售戴爾計算機產品 ,開始主攻網絡服務器市場 ,成為 標準普爾500 指數 成分股之一 ★ 1997年第 1,000萬臺戴爾電腦下線 ,普通股在分拆前每股升至 1,000美元 ,推出首臺戴 爾工作站系統(tǒng) ,網上營業(yè)額由年初的每天 100 萬美元，躍升至逾 400萬美元 ★ 1998 年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心 ,推出 Power Vault 儲存系統(tǒng)產品 ★ 1999 年在美國田納西州那什維爾（ Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業(yè)務 ,在巴西 Eldorado do Sul 開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求 ,推出“E Support Direct from Dell” 網上技術支持服務 ★ 2020 年網上營業(yè)額達到每天 5,000 萬美元 ,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首 ,推出 PowerApp 應用服務器 ,第一百萬臺戴爾 Power Edge 服務器下線 ★ 2020 年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商 ,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴 爾在美國位居第一 ,推出 Power Connect 網絡交換機 ★ 2020 年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為 Topfer 制造中心 ,以贊揚 Mort Topfer在 1994年至 2020年的任期內對戴爾和社會的貢獻 ,戴爾推出首個 “ 刀片式 ” 服務器，推出 Axim X5 進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出 3100MP投影儀 ,進入投影儀市場 ,戴爾售出第二百萬臺 Power Connect 網絡交換機 ,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商 ★ 2020 年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機 ,戴爾推 出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構 ,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發(fā)展成為技術產品和服務的多元化提供商 ,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案 ★ 2020 年凱文 戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設了國際采購據點（ IPO），通過與國內供應商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更加有效的供貨途徑。供貨時間之所以能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產計劃，二是通過自動庫存管理保證貨物的先進先出。進入→退出→進入，面對中國的市場機遇，戴爾公司推出了一系列富有前瞻性的舉措，及時滿足了客戶需求上的新變化。 戴爾公司實施電子商務化物流后 1998 年取得的物流效果是： (1)成品庫存為零； (2)零部件僅有 億美元的庫存量 (其盈利為 168 億美元 )： (3)年庫存周轉次數為 50 次； (4)庫存期平均為 7 天； (5)增長速度 4 倍于市場成長速度： (6)增長速度兩倍于競爭對手。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持 2 小時的庫存即可應付生產。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。戴爾公司幾乎每天 都要與這 60家主要供應商中的每一家打 交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。 戴爾致 力于與少數優(yōu)秀的供應商合作，并努力使這種合作關系簡單化。這是加入戴爾供應鏈的代價，也是一件兩廂情愿的事情。 事實上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾很少在一個新技術或新產品剛剛出現時把它“推”向市場，而是要等到技術已經標準化、產品已經成熟時，才大規(guī)模進入市場，并力爭在進入后馬上成為市場的領導者。 而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的 27 %～ %之間， 2020 年戴爾全年在這方面的損失為 2100 萬 美元。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。在戴爾的廈門制造中心，大海國際貨運的車隊 24 小時隨時待命；在馬來西亞的戴爾生產基地，戴爾的工作人員與聯邦快遞的工作人員同時作業(yè)；貨物一旦發(fā)出，戴爾的網上系統(tǒng)會給顧客發(fā)送一個電子郵件予以通知。組裝人員將零部件組裝成計算機，然后用戴爾特制的測試軟件進行測試，通過測試的產品送到包裝車間，包裝后裝入相應的卡車運送給顧客。 顧客還可以瀏覽戴爾的網站進行網上訂購，只需在戴爾的網站上點擊“買一臺戴爾”按鈕，顧客就可以用電子方式設計定制化的計算機系統(tǒng)并且確定價格；然后點擊“購買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網上支付方式。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。在中國市場，戴爾的市場地位日益強勢，已成為僅次于聯想的計算機供應商。戴爾開始在大學宿舍外銷售個人電腦， 到 2020年底 19 年間 ， 他把自己宿舍里的銷售業(yè)務轉變?yōu)?銷售額已經突破 400 億美 元的計算機帝國。企業(yè)管理者希望實現他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應和產品分配的順暢，實現利 潤最大化。 北京用友軟件 股份有限公司股票籌資規(guī)模決策 設立公司擬發(fā)行股票金額是主要根據其生產經營所需資金數來確定的。 用友軟件 股份有 限公司股票發(fā)行價格決策 北京用友軟件 股份有限公司本次 A 股發(fā)行