【導(dǎo)讀】一提起家族企業(yè)，人們腦海里最先浮現(xiàn)的往往是家族本身。錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，以及家業(yè)傳承過程中的種種糾葛，諸如父子反目，兄弟成仇，夫妻分飛等，其次，勝敗乃兵家常事，企業(yè)也是如此。這便是家族企業(yè)失敗的根源，而不再去考察其他影響家族企業(yè)興亡的因素。股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。種觀點(diǎn)認(rèn)為，家族企業(yè)是一種低效，落后的企業(yè)組織形式，存在資金難積累，決策不科學(xué)，人事結(jié)構(gòu)不合理，制度難以貫徹，家族紛爭不斷等弊端。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國內(nèi)地有民營企業(yè)200萬家，其中。企業(yè)組織形式是完全沒有事實(shí)依據(jù)的。然而，事實(shí)上，在全世界范圍內(nèi)，大規(guī)模。等都在各自的領(lǐng)域做出不俗的成績，成為雄霸一方的大型家族企業(yè)。20世紀(jì)80年代以來，中國經(jīng)濟(jì)迅速增長的同時(shí)，也經(jīng)歷了根本性的變化。無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，蓋爾西克認(rèn)為，不論企業(yè)是以家庭命名還是。哈佛大學(xué)教授唐納利對家族企業(yè)的界定。

　　

【正文】 列倫理觀念在經(jīng)過消化 ， 吸收與整合之后，我國家族企業(yè)可以大膽利用。 （ 1） 珍視生命權(quán)。在歐洲 ， 美國，由于受個(gè)人主義核心價(jià)值觀的影響，他們都非常重視個(gè)體的生命。但在我國，對生命的漠視卻令人觸目驚心。據(jù)報(bào)道，“截至到 2020 年 10 月中旬，我國大約有 萬工人的手臂 ， 手和手指被機(jī)器壓碎或切斷。僅浙江省某縣每年就有 1000 多工人 被機(jī)器切斷手指或手。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國每年死于工傷的有 2— 3 萬人，每年有 600— 700 萬人在工作中受到不同程度的傷害?！本科湓?，家族企業(yè)管理者對生命權(quán)的理解的偏差導(dǎo)致了家族企業(yè)的工作環(huán)境和條件不安全或安全系數(shù)偏低。要改變這一現(xiàn)象，我們應(yīng)當(dāng)吸收國外的觀念，重視個(gè)體的生命。 （ 2） 企業(yè)倫理的制度化。家族企業(yè)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，基本上具有精密而完善的企業(yè)倫理制度，這些制度基本上保證了家族企業(yè)的有序運(yùn)行。如在美國，政府對經(jīng)營道德上出現(xiàn)問題的企業(yè)在執(zhí)行罰金上有不同措施。原本應(yīng)處以罰金4000 美元的事件，如果被罰企 業(yè)已經(jīng)建立了內(nèi)部道德管理制度，則罰金為標(biāo)準(zhǔn)的 倍，即 200 美元，如果企業(yè)沒有建立相應(yīng)的倫理管理制度，則罰金為標(biāo)準(zhǔn)的 4 倍，即 16000 美元。這種做法使沒有建立內(nèi)部道德管理制度的企業(yè)違約成本增加，企業(yè)不堪其重，就會及時(shí)調(diào)整其原有的制度，實(shí)際上促成了企業(yè)倫理制度化的建設(shè)。而在我國，企業(yè)倫理制度化的家族企業(yè)只是少數(shù)，由于沒有從制度層面上得到保證，我國家族企業(yè)并不因違反倫理道德而付出較高的違約成本，從而從某種意義上鼓勵(lì)了家族企業(yè)非倫理行為，造成了家族企業(yè)人力資我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 30 源管理倫理觀念的混亂和無序，給社會帶來較大的負(fù)面影響 。因此，認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒西方家族企業(yè)的制度文明，有利于促進(jìn)家族企業(yè)，乃至整個(gè)社會的正常運(yùn)行。 提高企業(yè)家素質(zhì)，塑造積極的企業(yè)文化 企業(yè)文化，從廣義上講，它屬于社會文化的一個(gè)子系統(tǒng)，是一種亞文化。企業(yè)文化通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色 ， 組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 群體意識 ， 價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個(gè)窗口，又是社會當(dāng)代文化的生長點(diǎn)。從狹義上講，企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素 ，強(qiáng)調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則 ， 價(jià)值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感 ， 積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道劉社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。 優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅作為一種行為準(zhǔn)則方式而存在，同時(shí)也是全體員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力 ， 凝聚力等方面發(fā)揮著無形的作用。在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中，有 92%的企業(yè)設(shè)立了企業(yè)文化工作機(jī)構(gòu) — 企業(yè)文化工作部，它成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要管理部門。而我國人力資源管理的方式，從傳統(tǒng)企業(yè)到高新科技企業(yè)，再到外企，各 有不同。傳統(tǒng)企業(yè)注重的是政治性和紀(jì)律性，比較刻板 ， 而高新科技企業(yè)更加注重員工的精神教育和更加富有人性化的管理 ， 外企則將企業(yè)文化與教育訓(xùn)練看成新進(jìn)員工的必修棵，這對企業(yè)的優(yōu)良文化的建立與傳承，員工素質(zhì)與技能的提高都是相當(dāng)重要的。 家族企業(yè)由于其家族性質(zhì)，往往具有其獨(dú)特的企業(yè)文化傳統(tǒng)。這些思想文化傳統(tǒng)在家族企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的內(nèi)在動力，對家族企業(yè)的發(fā)展曾發(fā)揮過巨大的推進(jìn)作用。但問題是企業(yè)和企業(yè)文化的發(fā)展，必須是開放性的，企業(yè)在不同時(shí)期和不同規(guī)模下，其管理結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀念可能需要一些必要的完善和調(diào)整，尤其 是其文化的內(nèi)涵，需姿不斷的深化和兼容更多的內(nèi)容。 大學(xué)本科畢業(yè)論文 31 對于我國家族企業(yè)，其在企業(yè)文化培育和塑造方面有著天生的缺陷。一般的家族企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根木沒有更多的余力去想更多的精神方面的需求。山于規(guī)模普遍較小，員 工 與企業(yè)之間只是一種單純的雇傭關(guān)系，缺乏親情觀念，企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)。因此，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)對員工表現(xiàn)出一種關(guān)愛，這種關(guān)愛不僅是物質(zhì)上的，也是精神上的。家族性處理不好，會有排他性 ， 處理得好，卻又有包容性。關(guān)愛只是塑造良好的企業(yè)文化的基礎(chǔ)，更重要的是能夠形成一種共享的價(jià)值觀，并以此為紐帶將企業(yè) 的各個(gè)方面緊密地聯(lián)系起來。所以，隨著我國家族企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)一旦脫離了掙扎生存的怪圈，想把自己的企業(yè)“這塊蛋糕”做得更好更大時(shí)，企業(yè)文化的培育和塑造就顯得異常重要。 但是，家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個(gè)人或家族的文化精神，成功以后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化 ， 新觀點(diǎn) ， 新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙作用。有的家族企業(yè)老板，事業(yè)才剛剛起步，就聽不進(jìn)身邊人的不同意見，常常剛腹自用，到頭來斷送了自己的一番心血和 企業(yè)發(fā)展的大好前程。 思想文化是一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)的靈魂。有什么樣的文化，就有什么樣的管理團(tuán)隊(duì)和管理模式 ， 有什么樣的管理團(tuán)隊(duì)和管理模式，就有什么樣的管理制度和管理作風(fēng) ， 有什么樣的管理制度和管理作風(fēng)，就決定了企業(yè)能做出什么樣的業(yè)績 ， 能做多大的生意 ， 能走多遠(yuǎn)的路。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何解放自己的思想，突破自己的“成功者心理障礙”，積極探索，尋求企業(yè)文化 ， 企業(yè)經(jīng)營管理理念及制度上的創(chuàng)新，將最終決定該家族企業(yè)在事業(yè)規(guī)模和管理水平境界上達(dá)到什么層次。總之 ， 家族企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在 人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)集休。 此外，家族企業(yè)的企業(yè)文化在很大程度上是由企業(yè)主的個(gè)人風(fēng)格和秉性所我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 32 決定的，所以企業(yè)主要努力意識到自身的缺陷，加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)能力，提高自身的素質(zhì)，用正確的價(jià)值取向引導(dǎo)企業(yè)樹立積極的企業(yè)文化。 淡化家族化管理，適度放權(quán)并引入職業(yè)經(jīng)理人 小艾爾弗雷德 D錢德勒在《看得見的手》一書中認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度包含兩個(gè)基本特征，其中之一是“它含有一些不同的經(jīng)營單位并由專職 ， 領(lǐng)薪水的高級經(jīng)理組成的等級制管理班子 管理”，翻譯成流行話語就是“職業(yè)經(jīng)理人階層”。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，由于知識經(jīng)濟(jì)的到來和分工的進(jìn)一步深化，使得企業(yè)內(nèi)部管理日益專業(yè)化，專門知識成了決定企業(yè)成功的最重要的生產(chǎn)要素。于是權(quán)力從資本的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)到專門知識的擁有者，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)運(yùn)而生。對于我國家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，由于實(shí)行家族化管理，由家族成員之間的血緣關(guān)系 ， 家族文化所構(gòu)建的同一價(jià)值觀念促使家族成員之間緊密團(tuán)結(jié) ， 相互信任 ，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ， 共同奮斗，這不僅大大降低了家族企業(yè)內(nèi)部的交易成本，且使企業(yè)決策更為靈活，能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場做出迅速反應(yīng)，從而使家族企業(yè) 煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。 但是，隨著家族企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，這種憑借血緣關(guān)系進(jìn)行的家族化管理就顯得力不從心。 其一，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，人員數(shù)量越來越多，血緣管理無法繼續(xù)延伸，因?yàn)榫哂醒夑P(guān)系的人的數(shù)量是有限的 ， 其二，血緣已經(jīng)變得不純，而是越來越復(fù)雜。不可能做到同心同德，相反，離心離德的可能性更大，“窩里斗”的現(xiàn)象也很多 ， 其三，家族企業(yè)的企業(yè)主大都是依據(jù)血緣關(guān)系在各個(gè)管理崗位上安排人的，但是，這些人未必都有管理能力，未必都能夠勝任管理工作，他們有可能因?yàn)楣芾聿簧贫骨闆r變得更加一團(tuán)糟 ， 其四，正是由于血緣關(guān) 系的存在，使得管理制度難以有效實(shí)行而變成一紙空文。不僅如此，而且很可能會為一些人提供作弊的空擋，使其憑借血緣關(guān)系大下其手，挖企業(yè)墻角，肥自己個(gè)人。 大學(xué)本科畢業(yè)論文 33 因此，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，家族成員要逐步地淡出核心管理層，吸納非家族成員的進(jìn)入。與家族成員退出機(jī)制相配套的，就是引入職業(yè)經(jīng)理人。利用職業(yè)經(jīng)理人的專有知識，服務(wù)于企業(yè)新的需要。這對于家族制民營企業(yè)突破純粹的家族式管理，樹立開放的人才觀，廣納社會賢才’，放手使用優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，推進(jìn)人力資源管理的科學(xué)化意義重大。 所謂職業(yè)經(jīng)理人，就是以從事日常管理活動為職業(yè)，具有經(jīng)營管 理素質(zhì) ，能力和經(jīng)驗(yàn)，能夠運(yùn)用企業(yè)內(nèi)外各項(xiàng)資源，為制定并完成企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)而擔(dān)任一定層級管理職務(wù)的支薪人員。職業(yè)經(jīng)理人的定義實(shí)際上具有以下的涵義 : 其一，認(rèn)可企業(yè)不同層級的日常經(jīng)營管理崗位為個(gè)人選擇的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，愿意承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，恪盡職守 。 其二，具有經(jīng)過一定時(shí)間訓(xùn)練和實(shí)踐所獲得的管理知識 ， 技能和經(jīng)驗(yàn)，具備從事該職業(yè)位置工作的基礎(chǔ)條件 。 其三，能夠獨(dú)立制定或參與制定相應(yīng)的企業(yè) (或部門 )運(yùn)營目標(biāo)，并基本實(shí)現(xiàn)經(jīng)有關(guān)決策部門認(rèn)同的上述運(yùn)營日標(biāo) 。 其四，主要依靠個(gè)人經(jīng)營管理態(tài)度 ， 能力和業(yè)績獲得企業(yè) (或所有者 )認(rèn)可的方式獲取薪金和其他報(bào)酬 (不以投資回報(bào)為主要收入來源 )。 其五，所指為一個(gè)能夠勝任包括企業(yè)中 ， 高層管理崗位工作的群體。 根據(jù)上述內(nèi)涵，企業(yè)可以依其所處行業(yè)的具體特點(diǎn)和不同管理崗位界定職業(yè)態(tài)度 ， 職業(yè)能力 ， 職業(yè)經(jīng)驗(yàn) ， 職業(yè)業(yè)績和職業(yè)梯次方面的具體要求 ， 規(guī)范經(jīng)理人應(yīng)具有的與其所處職業(yè)梯次相適應(yīng)的職業(yè)態(tài)度要求 ， 一定職業(yè)能力要求 ，適當(dāng)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求 ， 所具有的權(quán)利與職責(zé)要求，量化其仟職期間承諾完成的職業(yè)業(yè)績，據(jù)此選擇并考核經(jīng)理人 ， 規(guī)定經(jīng)理人在認(rèn)可職業(yè)選擇 ， 承諾負(fù)責(zé)相應(yīng)工作 ， 達(dá)到企業(yè)要求完成的業(yè)績目標(biāo)和任職期限內(nèi)，必須以企業(yè)的 目標(biāo)追求為自己的努力方向，不得從事與所在企業(yè)利益相違背的任何活動，在離開該企業(yè)后，未經(jīng)授權(quán)，不得利用屬于原企業(yè)的資源從事與該企業(yè)有競爭的經(jīng)營活動，根據(jù)雙方事先約定或行業(yè)內(nèi)規(guī)定，在一定時(shí)間內(nèi)規(guī)避在與原企業(yè)存在競爭關(guān)系我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 34 的企業(yè)任職或獨(dú)立開辦相應(yīng)的經(jīng)營實(shí)體 ， 經(jīng)理人在完成職業(yè)選擇的同時(shí)，應(yīng)對認(rèn)可并遵守上述規(guī)定做出承諾。 那么，我國家族企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面舉措如何呢 ?事實(shí)上，國內(nèi)一些成氣候的家族企業(yè)也正在向這方面轉(zhuǎn)向。一些老板對于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，淡化家族制管理不可謂不誠心。 方太集團(tuán)就很好地淡化了家族企業(yè)的經(jīng)營 權(quán)，為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。在創(chuàng)業(yè)初期，茅理翔就和妻子約法三章 :夫妻雙方所有的親戚原則上不能進(jìn)入企業(yè)工作，尤其是不能擔(dān)任管理干部。在 1995 年茅理翔力邀兒子加盟進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，茅忠群提出要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)新公司，原企業(yè)的員工一個(gè)不要。茅理翔答應(yīng)了兒子的條件，其妻也同時(shí)退出了管理層，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。在茅氏父子的帶領(lǐng)下，方太發(fā)展十分迅速，成為我國家族企業(yè)發(fā)展壯大的典范。 但是，由于我國的家族企業(yè)大多數(shù)都屬于傳統(tǒng)型的家族企業(yè)，當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定階段以后再繼續(xù)向前發(fā)展的時(shí)候，家族成員和親屬占據(jù)重要管理 崗位的模式顯示出了諸多弊端，或者家族企業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)識到在企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展中，家族管理將成為企業(yè)發(fā)展壯大的絆腳石時(shí)，才讓家族成員和親屬從公司中退出，并從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來接替這些人的崗位。當(dāng)然讓家族成員淡出企業(yè)的管理層是一個(gè)非常艱難的過程，但只有這樣才能更好地帶動企業(yè)的健康發(fā)展。 象浙江金義集團(tuán)的老板陳金義，在 1998 年就對家族企業(yè)制進(jìn)行變革，將金義集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的 30 多位家族成員，包括他的妻子 ， 兄弟等幾乎全部從集團(tuán)中退出，引進(jìn)了專門的職業(yè)經(jīng)理人，引起了社會很大的震動。 在我國眾多的家族企業(yè)中，雖有許多 成功引入職業(yè)經(jīng)理人的范例，但也不乏職業(yè)經(jīng)理人炒老板的現(xiàn)象。有得拿著原有企業(yè)的商業(yè)秘密 ， 關(guān)鍵技術(shù) ， 客戶資源等到競爭對手那里要高價(jià)，包括要更高的職位 ， 更好的待遇，幫助競爭對手打敗原有企業(yè) ， 有得則利用上述資源自立門戶，與原老板進(jìn)行競爭。 大學(xué)本科畢業(yè)論文 35 象原新高路華總經(jīng)理陸強(qiáng)華離開寶座自立門戶成立人眾公司，打造彩電新品牌“東銳” ， 原華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶離開華帝成為威萊數(shù)碼 (亞太 )推廣機(jī)構(gòu)和威萊數(shù)碼 (中山 )有限公司執(zhí)行董事和 CEO，當(dāng)起了老板 ， 原伊利集團(tuán)副總裁牛根生開創(chuàng)了蒙牛集團(tuán)。 種種跡象表明：我國許多家族企業(yè)雖然有引入職業(yè)經(jīng)理 人的要求，但企業(yè)制度的不健全和企業(yè)家心理素質(zhì)的封閉性又制約著職業(yè)經(jīng)理人的介入。要想將二者融合到一起，需要調(diào)和以下幾方面的矛盾 : 管理方式上的矛盾：職業(yè)經(jīng)理人采取科學(xué)規(guī)范的管理，而企業(yè)原有的是家長式管理。即使企業(yè)主足夠開明，這也會危及到位居高層的“親朋好友”的權(quán)益。這些人心理肯定不平衡，處處為職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置障礙，使得方案無法落實(shí) ，制度無法貫徹 。 經(jīng)營理念上的矛盾：老板都 把自己苦心經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)營成百年老店，他們有他們的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略。但是職業(yè)經(jīng)理人來了以后，經(jīng)常由于急功近利的心態(tài)，追求短期效益和成就，缺乏長期 的戰(zhàn)略思考，反而把企業(yè)經(jīng)營得一團(tuán)糟。 心理狀態(tài)上的矛盾：老板雖然認(rèn)識到了職業(yè)經(jīng)理人的重要性，從而將其引入企業(yè)，但從根本上從未對其放心過，不放權(quán)，心理封閉，把高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人束之高閣，仍舊把其當(dāng)作外人對待，使其空有滿腔熱情和滿腹經(jīng)綸，無奈英雄無用武之地。 企業(yè)小環(huán)境與體制大環(huán)境的矛盾：我國目前缺乏相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人市場和職業(yè)規(guī)范，資本的力量與經(jīng)理人的“博弈”往往很不正規(guī)，經(jīng)常出現(xiàn)一方“剝削”另一方的非正常現(xiàn)象。在這種情況下，老板與職業(yè)經(jīng)理人雙方很難形成牢固的雙向信任機(jī)制。 總之，隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大， 企業(yè)在管理 ， 營銷 ， 企業(yè)文化 ， 市