【正文】 者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設(shè)計的程序，從不同的角度進行重復考核，仔細測評被考評者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評信度， 使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。 主觀考評法可進一步分為以下兩類： （ 1） 相對考績法。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評者與別人相對照而評出順序或等級的方法，所以又可稱為比較法。 （ 2） 絕對考績法。這類方法不作人際比較，而是單獨直接根據(jù)被考評員工的行為及表現(xiàn)來進行評定。這類考績在實踐種使用最為普遍，并開發(fā)演變出多種不同的形式。 1． 6． 2 常用績效考評方法 各種員工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè) 6余凱 成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，第 178188頁，大連理工大學出版社 ， 2021 年 績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。 所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法。 1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。 (1) 敘述法。 在敘述法中，只需考評者寫一篇短潔的記敘文來描述員工 的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結(jié)，適用于較高級管理人員的自我評估。 (2) 簡單排序法 在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部 門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。 (3) 交錯排序法 交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個原理，人們提出了 用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出 最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。 (4) 成對比較法 成對比較法是把握某一特定的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員 工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可 以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟： 第一步，確定 A、 B、 C、 D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應該具有充分的激勵效果。 第二步，由每 個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。 第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為 (或接近 )的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于 1 的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于 1 的員工應得到及格甚至不及格的考評。在 某些企業(yè)中，為了強化 管理人員的權(quán)威，可以將員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。 第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主 要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。 為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應在考評當期公開，同時，獎金發(fā)放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。 2. 客觀考評法 根據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法。其中的大多數(shù)方法在實 ? 上都是對員 的行為按照考評的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合考評結(jié)果。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件?？荚u者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率 ，那么這種考評報告是很有效的。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行考評。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進行考評，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的 機會，因此不適合用于進行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨立使用，它作為一種補充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合 使用。 (2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。在應用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數(shù)?？荚u者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在項上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個改進方法是所謂的強制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其 中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應的分數(shù)?？荚u者完成一份類似于強制選擇報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。考評者或否定或定地回答每個問題，但考評者并不知道每個問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標準計算每位員工的總分。這種方法可以減少考評者對員工的寬容成分，建立更加客觀的考評體系。 (3) 等級鑒定法 等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應用這種考評方法時，考評者首先確定績效考核的標 準，然后對于每個考評項目列出幾種行為程度考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個方面的區(qū)別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理員在分析考評結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個考評項目含義的清晰程度。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。 （ 4） 行為錨定法 行為錨定法是將每一職務的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量表上的一定刻度相對應和聯(lián)系，供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作為參考依據(jù)。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做 到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進目標。 3. 目標管理法 所謂目標管理法，是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。 目標管理法是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為： （ 1） 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。 （ 2） 在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè) 務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 （ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （ 4） 監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。 目標管理法的特點在于員工績效考評人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。 4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到 20 世紀中葉，多 部門公司又把預算作為管理體系的核心。 20 世紀90 年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關(guān)的財務測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（ EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 20世紀 80年代和 90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆 鮑德里奇國家品質(zhì)獎（ Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（ Deming Prize） 以及歐洲的 EFOM 獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境 。 除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程 7羅伯特 S 卡普蘭 ， 戴維 P 諾頓 “戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用”，《中國企業(yè)家雜志》 2021年第 4 期 再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財 務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng) 造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而 妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位 針對新的